Formación del talento en los mercados emergentes para prosperar en un entorno disruptivo

Por: Kate Bravery / Punnet Swani

Cada organización tiene un ambiente o una sensación que es claramente perceptible, pero que resulta difícil de precisar y este “ambiente” se puede percibir desde el momento en que uno ingresa en un lugar de trabajo. En algunas organizaciones esa sensación es de agitación y estrés. Otras parecen frías y estériles, o peor aún, aburridas. Pero otras, solo unas pocas, son diferentes. Ingrese en estas organizaciones y verá que las personas están realmente encantadas de estar allí. Es algo que se puede percibir, una corriente de energía y vitalidad que impregna el lugar. Se observa claramente un sentido de orgullo, pasión y propósito en cada interacción con un empleado, ya sea personalmente con el cliente o de otro modo. Esta pasión es evidente en cada producto o servicio y se manifiesta en cada punto de contacto con el cliente. Estas organizaciones, lejos de haber sido afectadas por la disrupción, se han vuelto aún más resistentes en medio de la era de la digitalización, y han encontrado nuevas maneras de sacar partido de la energía colectiva de sus empleados mediante el aprovechamiento de la tecnología.

En un estudio publicado recientemente por Mercer, analizamos qué necesitan las organizaciones para prosperar desde el punto de vista de las personas, a modo de descubrir los atributos clave de las organizaciones que han podido generar este ambiente excepcional de pasión y propósito. Lo primero que resulta claro de estas organizaciones es que han transformado fundamentalmente el concepto de “ir al trabajo” para sus empleados y lo convirtieron en una experiencia atractiva, que tiene sentido a nivel individual para cada empleado. Después de encuestar a más de 800 líderes empresariales y de HH. RR., obtuvimos ideas sobre las culturas organizacionales y prácticas de recursos humanos alrededor del mundo para entender los temas subyacentes.

Sobresalieron el “crecimiento” y el “aprendizaje”, al igual que un sentido de “equidad”, como impulsores clave para crear un lugar de trabajo próspero. Y creemos que un lugar de trabajo próspero es la base para construir empresas que no solo sean resistentes a la disrupción, sino que también sean empresas que puedan prosperar mediante la innovación.

También escuchamos las diferencias regionales en cuanto a lo que se necesita para prosperar. Las empresas en América del Norte hicieron hincapié en el estilo de un líder y en la importancia de su habilidad para “relacionarse”, la “accesibilidad” y la “capacidad para conectarse con el personal”. El sentido de justicia que se percibe en las evaluaciones de talento también resultó importante; es decir, “la igualdad de acceso a las experiencias”, una “evaluación clara para el desarrollo de oportunidades” y las “opciones de ascenso transparente”. En los mercados emergentes como los de Asia y América Latina, los encuestados fueron más elocuentes respecto de la importancia de la carrera y el desarrollo de la transparencia, la “claridad en cuanto a los criterios de ascenso” y los “contextos laborales que definen las experiencias y las habilidades que usted puede obtener”. El diseño de la organización fue parte del mensaje de América Latina: “construir estructuras más horizontales”, “tener menos niveles”, “migrar hacia estructuras de trabajo ágiles”. Las compañías con sede en Europa y Asia compartieron la manera en que han obtenido el rendimiento a partir de los análisis del personal, “datos que rastrean el progreso de diversos grupos”, “datos para saber lo que el personal quiere, lo que en realidad usa y lo que puede necesitar en relación con acontecimientos de la vida”. Las empresas europeas también mencionaron la importancia de estimular la participación de los empleados en la toma de decisiones y en las medidas de cambio que están siendo impulsadas mediante la “participación de los empleados en los debates sobre por qué es necesario el cambio”, “participación mediante la presentación temprana de nuevas iniciativas” y “participación en el área de innovación”. Además, los empleados también buscan trabajar para una organización cuyo propósito no solo coincida con el suyo, sino que también genere un impacto social más amplio.

A través de estos temas surgieron cinco factores universales para generar una cultura de “Prosperidad”.Hay varias proyecciones apocalípticas con respecto a la pérdida de puestos de trabajo debido al proceso de automatización. No obstante, necesitamos comprender el impacto de la tecnología en el mundo laboral desde el punto de vista del empleado. Los empleados en Asia buscan más oportunidades de crecimiento en sus carreras profesionales, y la capacitación no les resulta sorprendente, debido a las crecientes aspiraciones detrás de los avances tecnológicos que se están dando en la región. Las organizaciones prósperas priorizan a las personas e invierten en su capacitación, especialmente para que estén preparados para la “era digital”. DBS, uno de los principales bancos de Asia, por ejemplo anunció recientemente que invertiría 20 millones de dólares estadounidenses en los próximos cinco años para mejorar la competencia digital de 10 000 de sus empleados en Singapur. Con el avance de las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, es fundamental que las organizaciones fomenten una cultura de aprendizaje constante y la meritocracia para que puedan prosperar. Reconocen que para generar el mejor rendimiento, necesitan atraer y retener la mejor reserva de talentos.

Las organizaciones prósperas hacen todo lo posible para garantizar que sus prácticas de gestión de talentos no solo resulten atractivas para una amplia variedad de empleados, sino que coincidan con lo que ellos quieren para sí mismos y sus familias. Desarrollan un personal próspero que es diverso y adaptable, inclusivo y orientado al crecimiento, y se comprometen con el bienestar físico, financiero y emocional de sus empleados.

Fuente:https://voice-on-growth.mercer.com/es/articles/career/empowering-talent-in-emerging-markets-to-thrive-amidst-disruption.html

Continuar con los negocios cuando se interrumpe la continuidad empresarial

Por: Kate Bravery

Al igual que con todas las amenazas imprevistas, el COVID-19 está incitando a las personas, las pequeñas y medianas empresas y las grandes corporaciones a reevaluar los hábitos que durante mucho tiempo no se han cuestionado. El brote está poniendo a prueba nuestra determinación y nuestra resistencia. Aquellos que emerjan y luchen en forma equilibrarán las decisiones económicas difíciles con empatía.

Porque, si bien la pandemia sigue siendo ante todo una tragedia humana que requiere vigilancia constante y acción rápida, las ideas sobre cómo trabajamos también están pasando a primer plano. ¿Quién puede trabajar de forma remota? ¿Realmente es necesario celebrar esa conferencia? ¿Cómo se puede lograr que las reuniones virtuales sean más atractivas, inclusivas y productivas? ¿Qué tan listos estamos para adoptar el trabajo digital? Incluso antes de la crisis, uno de cada tres empleados dijo estar preocupado por la seguridad laboral, tal como revelan los datos del próximo Estudio sobre tendencias globales de talento 2020 de Mercer. El nuevo coronavirus no calmará en absoluto esos temores.

Y así, mientras las organizaciones se preparan para garantizar la continuidad empresarial en respuesta a diferentes escenarios, nos encontramos con la necesidad de experimentar con nuevos patrones de trabajo. Las empresas a la vanguardia serán aquellas que coloquen la empatía en el centro de sus prioridades. Es el equilibrio entre la empatía y la economía lo que triunfará en un mundo en evolución e impredecible; en otras palabras, las empresas que se preocupan lo suficiente como para poner paralelamente a las personas y las métricas de productividad, mientras se enfrentan al COVID-19 y sus consecuencias económicas, y más adelante a medida que construyen futuros mejores y más brillantes.

El próximo Estudio sobre tendencias globales de talento de este año señala cómo las empresas pueden responder a la pandemia y centrarse en lo que importa al aplicar el imperativo empático de la nueva década.

Comprometerse con las partes interesadas

Como la gran mayoría de los líderes empresariales (85 %) coinciden en que el propósito de una organización va más allá de la primacía de los accionistas, ahora es el momento de alinear los hechos con las promesas y tomar decisiones con empatía y equidad para todas las partes interesadas. Esto incluye apoyar las cadenas de suministro y las economías que dependen de la empresa. Por ejemplo, Microsoft se ha comprometido a pagar salarios por hora normales a aquellos que no son empleados (como los conductores de autobuses y los trabajadores de la cafetería) cuyo pago podría verse interrumpido por tantos empleados de Microsoft que trabajan desde su casa.

Otro aspecto fundamental es proporcionar una sensación de seguridad y confianza. De hecho, la confianza es un factor importante en el sentido de prosperidad de los empleados. El estudio de 2020 encontró que los empleados prósperos tienen siete veces más probabilidades de trabajar para una empresa en la que confían para prepararse para el futuro del trabajo y el doble de probabilidades de trabajar para una organización que es transparente sobre los empleos que cambiarán. Construir una comunidad sólida alrededor de un propósito común y compartir la visión es vital para comunicar que la empresa se preocupa y tiene un plan para diferentes escenarios.

La forma en que los empleadores responden a los problemas de bienestar como el estrés, el agotamiento y la incertidumbre será un sello distintivo de su actitud hacia la responsabilidad y la sostenibilidad.

Y a medida que las personas se preocupan por su salud, este es el momento de confirmar el compromiso de la organización con el bienestar. Las aplicaciones de mensajería no intrusivas, la asistencia al empleado y la salud mental están a la orden del día. También puede ser prudente volver a examinar la relevancia de los beneficios de la empresa: las sesiones virtuales de yoga o los descuentos para compras en línea pueden resultar cada vez más valorados. La buena noticia es que es probable que el 68 % de los empleadores invierta en salud digital en los próximos cinco años.

Y si la pandemia dura mucho tiempo, las cuestiones fundamentales de bienestar estarán en juego. Las epidemias están históricamente asociadas con un aumento de la depresión y la ansiedad. Y este año, una clara mayoría de los empleados dijo que se sentía en riesgo de agotamiento antes de que el 2020 comenzara. ¿Los socios de los empleados están cubiertos por la protección de ingresos? ¿Los beneficios se extienden a los miembros de sus familias? ¿Qué asesoramiento financiero se ofrece? Por ejemplo, el minorista de artículos para actividades al aire libre REI modificó su política de vacaciones pagadas para garantizar los ingresos y beneficios de los empleados que faltan al trabajo o tienen que cuidar a los miembros de la familia. Todo esto necesita comunicarse de forma clara. La forma en que los empleadores responden a los problemas de bienestar como el estrés, el agotamiento y la incertidumbre será un sello distintivo de su actitud hacia la responsabilidad y la sostenibilidad; una actitud crítica, dado que el 61 % de los empleados confía en que su empleador se ocupe del cuidado de su salud y bienestar.

Habilidades de arranque

Los ejecutivos están adoptando rápidamente estrategias para el futuro del trabajo para seguir siendo competitivos con vistas a una posible recesión económica. Las empresas consideran que la posibilidad de que las condiciones macroeconómicas continúen siendo desfavorables constituye una oportunidad para redoblar nuevas formas de trabajar, tales como asociaciones estratégicas (40 %), utilizar grupos de talentos más variables (39 %) e invertir en automatización (34 %). La mentalidad es modelar la oferta y la demanda en varios escenarios e intervenciones, como la forma de gestionar los costos variables y fijos.

Con el ritmo acelerado de la automatización, no sorprende que los ejecutivos y empleados reflexionen sobre cómo esto afectará el desarrollo profesional. El estudio de Mercer revela que los líderes empresariales consideran que la actualización de aptitudes es la principal actividad de talento capaz de generar un ROI este año, mientras que los empleados dicen que el factor principal para prosperar es la oportunidad de aprender nuevas aptitudes y tecnologías. Sin embargo, para los empleados, el mayor obstáculo para el aprendizaje es la falta de tiempo, según nuestro estudio.

A este respecto, la crisis actual puede ofrecer la oportunidad de comenzar a actualizar las aptitudes. Algunos proveedores como General Assembly y edX ofrecen cursos relevantes y, como los empleados tienen potencialmente más tiempo libre, pueden aprovechar el aprendizaje en línea para explorar nuevas direcciones. Pero para darse cuenta del beneficio total del aprendizaje, las organizaciones deberán ser transparentes con los empleados sobre los nuevos perfiles a los que podría conducir la actualización de aptitudes. Tómese tiempo para hablar claramente con los empleados sobre las aptitudes necesarias en relación con su desarrollo profesional para avanzar en un rango salarial o cumplir con los requisitos para optar a otros puestos dentro del mismo departamento o en otro departamento. Las personas que se sienten bien informadas sobre su futura carrera profesional son más propensas que otras a aprovechar las oportunidades de actualización de aptitudes (un 83 % frente al 76 %) y es más probable que permanezcan en la empresa (un 54 % frente al 46 %).

Compartir conocimientos

En los últimos cinco años, RR. HH. ha dado cada vez más importancia a los datos y ha visto un salto significativo en su uso del análisis predictivo. Este es un avance importante en el crecimiento y el valor del análisis del personal. Finalmente, preparadas con conocimiento, las organizaciones están cambiando su enfoque hacia la obtención de un valor medible del análisis y el perfeccionamiento de sus capacidades de análisis y detección de mercado para mejorar las prácticas de gestión del talento.

Pero a medida que las empresas sopesan el impacto de la enfermedad, ¿las organizaciones están midiendo las cosas correctas? Este año, el estudio muestra que el 53 % de las empresas están monitoreando los factores determinantes del compromiso, pero las percepciones sobre la capacitación (un 6 % menos) y el riesgo de agotamiento (un 25 % menos) disminuyeron en la prevalencia. Las formas digitales de trabajo aportan más conjuntos de datos que podemos extraer, pero también desafían nuestros modelos de éxito en el lugar de trabajo.

Explorar qué métricas son más relevantes y compartirlas con los empleados proporciona información sobre los aportes de productividad en un nuevo clima de trabajo remoto y desconcentrado. A muchos empleados les encantaría recibir hallazgos significativos y consejos sobre cómo están trabajando o sobre sus indicadores de bienestar.

Finalmente, a medida que la disciplina de la ciencia del personal cobra fuerza, puede proporcionar información de predicción vital para desarrollar la resiliencia empresarial futura. La clave para la predicción del personal es una cultura de experimentación de toda la empresa. RR. HH. puede trabajar en estrecha colaboración con ejecutivos, líderes financieros y científicos de datos para explorar cómo mitigar los efectos colaterales de la productividad y el bienestar de tales escenarios.

Promover el trabajo remoto

Para muchas organizaciones, el nuevo coronavirus ha sido una llamada para despertar a las posibilidades del trabajo remoto y su impacto en la experiencia de los empleados. JPMorgan Chase, Twitter y las oficinas europeas de Sony son solo algunas de las tantas empresas que piden a los empleados que trabajen desde casa. El desafío ha sido que solo el 44 % de las empresas evalúan cada puesto de trabajo por su capacidad para hacerse de manera flexible. Entonces, ¿qué es útil? Los empleados prósperos dicen que los factores más importantes para un trabajo flexible exitoso son: colegas que apoyan a las personas con acuerdos de trabajo flexibles, una cultura de la empresa que fomenta la flexibilidad y la gestión del rendimiento sobre los resultados, no sobre las horas trabajadas. El pensamiento de diseño con equipos piloto que trabajan de forma remota es fundamental para conocer lo que es necesario cambiar para adaptarse mejor a estos tiempos.

Aún así, si no se hace bien, el trabajo remoto puede exacerbar los desafíos con inclusión, accesibilidad y apoyo emocional. Algunos consejos simples para mantenerse conectado en tiempos de distanciamiento social pueden ser útiles:

·     El trabajo en equipo inclusivo cuando se trabaja de forma remota requiere esfuerzo. Para asegurarse de que se escuche la voz de todos los miembros del equipo, comunique las expectativas y las agendas con anticipación, aliente a las personas a ser claras en la llamada, pídales que aporten comentarios/preguntas y establezca debates en reuniones virtuales y chats entre llamadas. Informe previamente a las personas mayores en su equipo para que se expresen e incorporen. Cree un clima informal por adelantado con una charla trivial.

·     Las llamadas remotas requieren un rediseño de la reunión. Como regla general, reduzca a la mitad el tiempo que asignaría a una reunión presencial para una llamada en grupo. Aproveche la lectura previa para asegurarse de que aquellos que son más introvertidos o reflexivos se sientan listos para contribuir. La preparación de grupos pequeños y las acciones posteriores al grupo son vitales para desarrollar el espíritu de equipo. Establezca nuevos rituales.

·     Tómese tiempo para atender el aspecto emocional, no solo lo práctico. Tómese unos minutos al comienzo y al final de una llamada para descubrir cómo se sienten todos. Hacer preguntas que midan la opinión y que las personas puedan escribir respuestas en una función de chat (por ejemplo: “Usa una palabra para describir cómo te sientes acerca de lo que acabamos de compartir”) puede ser una excelente manera de monitorear el ambiente. Comunique que es posible tener acceso a los gerentes por teléfono, incluso si no es en persona. Utilice tecnología antigua y nueva (teléfonos y servicios de videoconferencia) para mantener un acercamiento personal, especialmente con trabajadores que no están acostumbrados a trabajar de forma remota. No permita que el correo electrónico (e incluso el chat) sea la única forma de comunicarse. El volumen puede volverse ensordecedor si no se gestiona. Aproveche los sitios de la comunidad y los tableros de proyectos para capacitar a las personas sobre la mejor manera de mantenerse conectado. En nuestro estudio, el 22 % de los empleados cree que se han perdido algunas interacciones humanas necesarias, por lo que es recomendable encontrar maneras de inyectar cordialidad y un poco de diversión en los intercambios.

El distanciamiento social necesario en respuesta al COVID-19, con razón, ha hecho que muchas empresas reexaminen su experiencia laboral digital. Cuarenta y siete por ciento de los ejecutivos están preocupados por la experiencia digital de los empleados, o por la naturaleza agotadora de no tenerla. Casi la mitad de los empleados cree que hay espacio para mejorar la transformación digital: el 20 % de los empleados de hoy en día dicen que los procesos de recursos humanos son complejos, y un 29 % adicional dice que se han simplificado pero que aún les queda un largo camino por recorrer. A más largo plazo, será valioso revisar el EVP de la empresa e interrogar cómo están los procesos de recursos humanos habilitados por la tecnología en la actualidad y qué tan capaces son las herramientas de trabajo para hacer frente a los servicios remotos masivos. Los intermediarios como ServiceNow, la plataforma de gestión de la movilidad de Mercer y las soluciones de recolocación digital pueden ser de utilidad.

Triunfaremos en la medida en que nos importe

Es comprensible que los empleados estén preocupados por la salud de sus familias y las comunidades, y las organizaciones están poniendo, con razón, la salud de su gente en primer lugar (su principal preocupación en la fuerza laboral este año). Pero la volatilidad del mercado financiero y el impacto en el trabajo de los individuos es una preocupación creciente que pesa en la mente de las personas. Mientras tanto, las empresas están analizando si sus prácticas son lo suficientemente ágiles como para resistir eventos impredecibles como el COVID-19, si son lo suficientemente resistentes como para mantenerse a sí mismas durante este periodo de dificultades y lo suficientemente innovadoras como para estimular la demanda posterior.

Fuente:https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/career/continuing-business-when-business-continuity-is-interrupted.html?ms=y&mkt_tok=eyJpIjoiWW1SbE4ySTNaRGcyT0RNMCIsInQiOiJFNEl4QnJDdFwvN3hucWRTajBuSldxOGpJUENJUUN1VWhDb2pad0tQSXR3M0tBSnVXRkpHXC9TSmIrU1VScW1hR3ZtanlnQnBSQUVaT01lTmJZa3dsK0dOcnh6VnFqMmFHT1JoTjdoV3Bic0dYTVI0eW50VVVNRFpBdkFJN1dUVXNleUxHVzlERlBrdEZja1FLU01SSmhHdz09In0%3D

Economía de plataformas y pandemia: Es hora de una mayor coordinación

Por:  Laura Ripani | Graciana Rucci | Claudia Vazquez | Autor invitado |

El fenómeno del trabajo en la economía de plataformas es complejo y heterogéneo. Desde hace varios años, hemos visto cómo las apps están revolucionando industrias como el transporte de pasajeros y el alojamiento turísticos. Aún sin haber encontrado soluciones definitivas respecto al encuadre de estos trabajos en la mayoría de los países donde operan, la crisis del coronavirus ha motivado en las plataformas digitales una ola de iniciativas tendientes a aliviar el impacto entre quienes interactúan a través de ellas y a brindar servicios nuevos y adaptados. ¿Puede la pandemia hacer que la economía gig se vuelva verdaderamente colaborativa y más amplia?

Las respuestas de política y el impacto en los trabajadores de plataformas

Existen profundas diferencias en cómo la pandemia y las respuestas de política afectan, económica y sanitariamente, a diversas industrias y sectores sociales. En términos generales, los gobiernos de América Latina y el Caribe han tomado medidas como el confinamiento y el cese de actividades no esenciales. Estas políticas han imposibilitado trabajar y generar ingresos a muchas personas que se desempeñan en la economía de plataformas, pero en algunos países todavía continúan operando repartidores y mensajeros que entran en la categoría de servicios esenciales. Tan solo en Argentina, el coronavirus ha imposibilitado trabajar y generar ingresos a más del 65% de los trabajadores de este sector. Más allá de las medidas gubernamentales, quienes generan ingresos a través de plataformas también se han visto afectados por el cambio de conductas  de consumidores y/o por la propia decisión de auto aislamiento ante el riesgo de contagio.

¿Qué están haciendo las apps?

Las apps están tomando diversas medidas para apoyar a sus trabajadores frente a los desafíos que plantea la COVID-19. Una iniciativa común ha sido la transferencia de trabajadores hacia servicios que continúan operando, ya sea adaptando sus operaciones o fomentando el movimiento de trabajadores entre plataformas. La provisión de kits para disminuir el riesgo de contagio también se ha puesto en práctica, pero los trabajadores reclaman que el alcance no es suficiente y demandan también otros beneficios como seguro contra riesgo de accidentes en el trabajo, licencias, y compensación por cuarentena. Estos reclamos reflotan uno de los principales conflictos no resueltos con relación a estos modelos de negocio: la naturaleza del vínculo laboral con sus trabajadores y la ausencia de un marco de protección.

Las plataformas también han puesto en práctica y se han esforzado en comunicar medidas de apoyo a la población general, como por ejemplo logística gratuita, asistencia en uso de herramientas digitales o intermediación de donaciones. Aunque las acciones resultan en algunos casos de poco alcance debido a limitaciones vinculadas a los contextos y habilidades de sus destinatarios (por ejemplo, falta de alfabetización digital o acceso a conectividad), demuestran la disposición y rapidez de las plataformas para adaptarse a las necesidades de las comunidades donde operan. Esta capacidad de adaptación no debería ser ignorada por las autoridades públicas, en tanto la misma puede ser aprovechada dados sus beneficios y puede dar pie al diseño de iniciativas de manera conjunta (alianzas público-privadas).

Finalmente, las plataformas pueden tener algo más que ofrecer para contribuir a controlar la propagación del virus, brindando apoyo directo a los sistemas de salud y sus sectores vinculados. Estas contribuciones abundan en el segmento de servicios presenciales (que incluyen la oferta de comidas, alojamiento y logística gratuita para personal sanitario), pero cobran especial relevancia en el sector de servicios profesionales en línea, en tanto pueden reducir la presión sobre los sistemas sanitarios y centros de atención ciudadana de manera remota, y contribuir en la adaptación de los métodos de entrega de algunos oficios a los entornos digitales.

Un universo de oportunidades a partir de la coordinación

Las iniciativas relevadas ponen de manifiesto la rapidez con que las plataformas han adaptado sus operaciones y desplegado iniciativas capaces de colaborar con el sector público para apoyar la gestión sanitaria. Esta pandemia invita a avanzar en una mayor coordinación público-privada para dar un salto cualitativo y cuantitativo en servicios a clientes y comunidades, entendiendo que garantizar un marco de protección y derechos laborales justo y sostenible para los trabajadores debe ser la prioridad tanto para estimular la economía como para limitar los efectos directos de la pandemia en la salud pública.

La COVID-19 brinda una oportunidad a los líderes empresariales para poner en práctica aquella promesa central del manifiesto Davos 2020 de virar hacia un liderazgo con propósito y priorizar no solo las necesidades de sus accionistas, sino también de trabajadores, clientes, el ambiente, y la sociedad en su conjunto. En este contexto, desde el BID y BID Lab nos encontramos aportando ideas y evidencia que contribuyan a una mayor coordinación y complementación entre las medidas instrumentadas por el sector público y aquellas implementadas por las empresas de la economía de plataformas, para lograr una mayor eficiencia y disminuir los riesgos a los que se enfrenta toda la población, con especial atención a los grupos más vulnerables.

Fuente:https://blogs.iadb.org/trabajo/es/economia-de-plataformas-y-pandemia-es-hora-de-una-mayor-coordinacion/

¿Qué efectos tendrá la COVID-19 sobre el empleo de América Latina y el Caribe?

Por: Álvaro Altamirano Montoya / Oliver Azuara / Stephanie González Rubio

El efecto que está teniendo la COVID-19 sobre los mercados laborales del mundo no tiene precedentes. En Estados Unidos, 16,8 millones de personas han solicitado el beneficio por desempleo durante las últimas 3 semanas (del 19 de marzo al 9 de abril), un número que jamás se había presentado en la historia americana. En México, se perdieron 346.878 empleos formales en apenas 24 días (del 18 de marzo al 6 de abril). Para América Latina y el Caribe en su conjunto esta crisis sanitaria se presenta en un contexto de debilidad económica: luego del auge del periodo 2000-2013 la informalidad pasó del 61% al 55%, con la creación de 36 millones de empleos formales; pero a partir de 2015 este crecimiento se estancó y la informalidad de la región se ubica alrededor del 56% del total de ocupados. ¿Cuál será el impacto de la COVID-19 en el empleo de la región?

Escenarios de pérdida de empleos

No existe consenso sobre la magnitud ni la duración que tendrá la pandemia ni sus efectos totales sobre la economía, aunque sí sobre los sectores que más afectará por las cuarentenas y el distanciamiento social. Esto incluye el sector de comercio, restaurantes y hoteles, así como el sector transporte. Adicionalmente, la menor demanda agregada tendrá efectos importantes sobre los sectores manufactureros, pues las restricciones sanitarias ya han comenzado a interrumpir las cadenas de suministros globales.

En el BID construimos tres posibles escenarios para tratar de medir el impacto potencial de la pandemia en el empleo de la región. Se realizaron distintas estimaciones de pérdida de empleos por actividad económica, tomando como referencia las mayores caídas históricas del PIB de distintos países. Además, se diferenciaron las magnitudes para los países pequeños y con economías más abiertas, características que implicarían caídas mayores que las de los países más grandes y con ingresos medios.

• Crisis de corto plazo. Supondría una caída del producto que duplicaría a la observada en la crisis de 2009, con una tasa de crecimiento negativo cercana a los 4 puntos porcentuales.
• Crisis de mediano plazo. La recesión se extendería por tres trimestres consecutivos, con una tasa de crecimiento negativo cercana a los 10 puntos porcentuales.
• Recesión prolongada. Recesión de gran magnitud sin algún tipo de recuperación económica en el mediano plazo, con una tasa de crecimiento negativo cercana a los 15 puntos porcentuales.

Nuestras estimaciones iniciales indican un panorama muy complicado para América Latina y el Caribe. Estimamos que se podrían perder hasta 17 millones de empleos formales y el nivel de informalidad podría llegar a 62% en la región, con lo cual se perderían todos los avances logrados en este ámbito durante el periodo 2000-2013. Esto dependerá, sin embargo, de cómo evolucione la pandemia y de las medidas de mitigación adoptadas por los gobiernos. La siguiente tabla muestra los resultados para cada país:

Soluciones para superar los retos de la pandemia

Tanto por sus efectos en la salud de tantas personas como por la forma en que está afectando a la economía mundial, la COVID-19 representa el mayor reto que el mundo ha enfrentado en décadas. Luego de tratar de proteger el bienestar físico de los ciudadanos, cuidar a los enfermos y retrasar la propagación del virus, el principal desafío para los países será reencontrar el camino del crecimiento económico y la protección laboral y social. De hecho, esta pandemia pone de manifiesto la necesidad de reestructurar el funcionamiento de la seguridad social de la región para que el acceso a la salud sea universal y no dependa de la condición laboral de las personas.

Para mitigar el impacto del virus en el empleo, en el BID estamos apoyando a los países para diseñar una estrategia que permita responder de la mejor manera al reto que la pandemia representa para los mercados laborales, impulsando distintos mecanismos de apoyo que pueden ser provistos por los gobiernos de la región. La coordinación de distintas medidas de tipo laboral, fiscal, monetario y financiero será clave para evitar un daño permanente en la planta productiva y lograr mejorar la vida de los trabajadores de América Latina y el Caribe.

Para más información, te invitamos a descargar la publicación ¿Cómo impactará la COVID-19 al empleo? Posibles escenarios para América Latina y el Caribe.

Fuente: https://blogs.iadb.org/trabajo/es/que-efectos-tendra-la-covid-19-sobre-el-empleo-de-america-latina-y-el-caribe/

Estas 10 universidades son las mejor posicionadas para resolver los mayores desafíos del mundo

La segunda clasificación anual de impacto de Times Higher Education muestra qué instituciones están contribuyendo al bienestar económico y social del planeta.

Imagen: Unsplash

Por: Johnny Wood

• La segunda clasificación anual de impacto de Times Higher Education muestra qué instituciones están contribuyendo al bienestar económico y social del planeta.
• La Universidad de Auckland ocupa el primer lugar por segundo año consecutivo.
• Un mapa interactivo muestra en qué están trabajando las 100 universidades mejor clasificadas.

La pandemia del coronavirus COVID-19 representa una importante amenaza mundial, pero aún quedan otros graves desafíos. La segunda edición del Times Higher Education Impact Rankings arroja luz sobre las investigaciones vitales que las universidades están llevando a cabo para abordar estos temas, que incluyen el cambio climático, la contaminación y la escasez de agua.

Sólo en los últimos 12 meses, las universidades del mundo han desarrollado soluciones que van desde ayudas respiratorias para preservar la vida de los pacientes con coronavirus, hasta el aprovechamiento del potencial de la tecnología de energía de células de combustible limpias.

En las clasificaciones de impacto se destacan las medidas adoptadas por las instituciones de enseñanza superior del mundo para alcanzar los 17 objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas, contribuyendo así al bienestar económico y social del planeta.

Las 10 mejores universidades para el impacto global

Las 10 mejores universidades para el impacto global

Imagen: Clasificación del impacto de la educación superior en el año 2020

 

La Universidad de Auckland, Nueva Zelanda, encabeza la clasificación por segundo año consecutivo, por delante de tres universidades de Australia. Las universidades de las economías desarrolladas dominan las 20 primeras, puntuadas por dos recién llegadas: La Universidad Tongji de China, en el 13º lugar, justo por delante de la Universidad de São Paulo de Brasil.

Objetivos universales

Los SDG son la hoja de ruta de las Naciones Unidas para construir un mundo mejor – tanto para las personas como para el planeta – para el año 2030.

Adoptados por todos los estados miembros de la ONU en 2015, los objetivos son un llamamiento a la acción para que todas las naciones trabajen juntas para acabar con la pobreza y el hambre, al tiempo que se satisfacen una serie de necesidades sociales, como el acceso universal a la educación, la atención sanitaria y el agua potable.

Objetivos de desarrollo sostenible

Imagen: Naciones Unidas

 

Al comprometerse con los objetivos, tanto los países desarrollados como los países en desarrollo reconocen que las estrategias que impulsan el crecimiento económico y la prosperidad deben ir de la mano del desarrollo de una sociedad más igualitaria que proteja el medio ambiente.

Times Higher Education ha creado un mapa de visualización de todas las instituciones en su clasificación general. Además de mostrar la clasificación de cada universidad, el mapa compara su desempeño con los SDG, destacando aquellos con los que cada institución está más estrechamente alineada.

“Creemos que las universidades son nuestra mayor esperanza de resolver algunos de los mayores desafíos del mundo”, dice Phil Baty, Director de Conocimientos de Times Higher Education.

“Estas clasificaciones demuestran que las barreras tradicionales al éxito, como la riqueza o el prestigio de la investigación, no importan cuando se trata de hacer grandes cosas por la sostenibilidad”. Está claro que las universidades nos dan mucho por lo que tener esperanzas”.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2020/04/estas-10-universidades-son-las-mejor-posicionadas-para-resolver-los-mayores-desafios-del-mundo/?fbclid=IwAR3nHFC2sCjQOyFKE4_ooc9tBSLePM9KuLhZR_tMdw7rFwnrYcqsM4yGvcE

La universidad postcoronavirus

Por: Eva Alcón

Hoy sabemos que somos más vulnerables de lo que pensábamos, y que si no invertimos en sectores estratégicos como la sanidad, la investigación, la tecnología o la industria limitaremos nuestra capacidad de reacción ante futuras pandemias

La UJI ha apostado por educación ‘on line’ durante el estado de alarma.

 

Con frecuencia escuchamos que cuando pase esta pandemia el mundo ya no será nunca igual. Pero la pregunta es cómo será de profundo el cambio y qué consecuencias tendrá en nuestras vidas. Aunque suene extraño, en medio de una pandemia que deja miles de dramas familiares, esta crisis nos ofrece la oportunidad de redefinir nuestras prioridades a nivel político, económico, social y, también, a nivel universitario.

Hoy sabemos que somos más vulnerables de lo que pensábamos, y que si no invertimos en sectores estratégicos como la sanidad, la investigación, la tecnología o la industria limitaremos nuestra capacidad de reacción ante futuras pandemias. También hemos comprobado que la ciencia, el conocimiento y la solidaridad colectiva son la mejor protección contra esta pandemia.

Por eso, desde las universidades, reivindicamos la necesidad de que esta crisis se convierta en una oportunidad para la ciencia en España. No olvidemos que el 70% de la investigación que se hace en España se genera en las universidades y que, en esta crisis, el sistema universitario español ha puesto a disposición de las autoridades sanitarias más de 1.800 investigadores e investigadoras y 300 laboratorios con experiencia en la realización de tests para detectar el Covid-19. Igualmente, se han puesto en marcha varios proyectos de investigación en todos los ámbitos de conocimiento, que en el caso de la Universitat Jaume I ascienden a 23 programas.

Pese a todo este esfuerzo, la universidad postcoronavirus deberá reforzar su ADN investigador y, para ello, necesitamos unos presupuestos que reflejen la importancia de la ciencia. Unos presupuestos que alejen de una vez por todas la precariedad que rodea a la investigación, que evite la fuga de talento, y ponga en valor la investigación y la transferencia que se realiza desde las universidades públicas.

Necesitamos un sector científico sólido. En estos momentos, la inversión en investigación apenas representa el 1,2% del PIB, cuando la media europea se sitúa en el 2%. Una brecha de millones de euros que nos relega a tener un papel secundario ante pandemias y otros retos futuros. Esta crisis es una oportunidad para recordar que invertir más en ciencia significa invertir más en cada uno de nosotros y mejorar nuestra capacidad de respuesta ante un mundo que no va a dejar de ser global.

Para este esfuerzo inversor también necesitamos sumar a la iniciativa privada. La Universitat Jaume I tiene ejemplos del valor añadido que aporta la colaboración público-privada en ámbitos como la investigación, la innovación o el emprendimiento. El instituto de tecnología cerámica, Espaitec y la Fundación Universitat Jaume I-Empresa son tres buenos ejemplos de cómo la suma de esfuerzos entre la Universitat y el tejido empresarial multiplica la transformación de nuestro entorno socioeconómico.

La Universitat también jugará un papel importante en la recuperación económica. En el mundo académico estamos convencidos de que la innovación y el conocimiento deben ser los pilares sobre los que debería pivotar dicha recuperación económica. El premio Nobel de Economía Finn Kydland advertía esta misma semana de que la clave para la salida de la crisis estará en la capacidad de «mantener el capital humano» y señalaba, entre otras, la necesidad de que «la capacidad de innovación permanezca intacta cuando el virus remita».

Una manera de asegurar esa innovación es garantizar el acceso a la formación superior y facilitar que quien tenga la capacidad suficiente no vea limitado su acceso a la universidad por cuestiones económicas.

La crisis del coronavirus también va a acelerar algunos cambios que estaban pendientes en la hoja de ruta de las universidades. El primero, el impulso de la transformación digital. El mismo día que se anunció la suspensión de las clases presenciales, nuestro Consell de Govern aprobó el Plan UJI Digital. Una estrategia que tiene por finalidad dotar a la comunidad universitaria de la necesaria competencia digital. Es decir, garantizar que todas las personas que integran la Universitat tienen los conocimientos y las destrezas suficientes para hacer un uso efectivo, autónomo, creativo y crítico de la tecnología.

Esta aceleración de la transformación digital de la Universitat ha sido imprescindible para continuar con la actividad en el ámbito universitario. Por ejemplo, nos ha permitido la docencia en línea y nos abre la posibilidad de ofrecer, en un futuro, una oferta complementaria a la presencial, que reforzará la apuesta de la UJI por la formación a lo largo de la vida.

Igualmente, la crisis actual ha supuesto la irrupción del teletrabajo y ha demostrado su efectividad para la gestión universitaria. Un ejemplo lo tenemos en cómo la UJI ha continuado con la tramitación electrónica de todas las facturas y ha mantenido el pago a proveedores, especialmente a pymes y autónomos. Una manera, a su vez, de contribuir a mitigar el impacto económico y social del COVID-19 entre las familias, el tejido económico y el mercado laboral.

Estos cambios que he mencionado se acentuarán después de esta crisis y también afrontaremos otros desafíos a los que la universidad, como parte de la sociedad, deberá responder: la brecha digital, los límites éticos de la tecnología, las prioridades en una sociedad hiperconectada o redefinir la conexión con nuestro territorio y nuestra gente.

En definitiva, esta crisis acelerará algunos cambios que ya formaban parte de la hoja de ruta de las universidades, introducirá nuevos desafíos y confiemos que sepamos hacerlo manteniendo el hilo conductor que nos ha caracterizado como Universitat: nuestro compromiso colectivo para mejorar la vida de las personas, de nuestro territorio y de la sociedad en general.

Fuente:https://www.elmundo.es/comunidad-valenciana/castellon/2020/04/19/5e33f5effdddff9a138b45b7.html?fbclid=IwAR2phO6KAgvfSHCzhSfGAlxwg4W48-tE5lLok-wxfB1XR9PgJpzgRW3184I

Estos científicos de Harvard creen que tendremos que mantener la distancia social hasta 2022

Podría requerirse algún tipo de restricciones de distanciamiento durante más de un año.

Imagen: REUTERS

Por: Johnny Wood

• No tenemos datos suficientes sobre COVID-19 para predecir su rumbo futuro.
• Existe un gran riesgo de que un segundo repunte de contagios ahogue los sistemas de salud una vez que se eliminen los bloqueos.
• Según algunos expertos, podría ser necesario restringir de algún modo el distanciamiento durante más de un año.

Los ciudadanos de todo el mundo se han visto obligadas a adaptarse rápidamente al distanciamiento social provocado por la pandemia de coronavirus. Sin embargo, aunque el mundo podría estar ansioso por relajar las reglas, las restricciones podrían aplicarse durante algún tiempo.

De hecho, según un grupo de expertos en la enfermedad de Harvard, es posible que exista algún tipo de distanciamiento social intermitente hasta 2022.

Esto se debe a que, una vez superada la ola inicial de infecciones por COVID-19, podrían producirse nuevos brotes. Si se levantan las restricciones del confinamiento al mismo tiempo, en lugar de en fases coordinadas, podría producirse un aumento de nuevos casos que ahogaría los sistemas de salud.

Ha llegado para quedarse

Se sabe muy poco sobre la enfermedad o el curso futuro que adoptará, lo que ha llevado a investigadores de la Escuela de Salud Pública T.H. Chande la Universidad de Harvard a ejecutar simulaciones por ordenador que modelen distintas formas en que la pandemia podría desarrollarse.

Con la aplicación de reglas de distanciamiento social y su cumplimiento estricto, junto con pruebas intensivas y rastreo del contacto de nuevas infecciones, las simulaciones reflejan que es posible contener la propagación de un virus. Sin embargo, con más de 2 millones de casos confirmados que afectan a países de todo el mundo, los investigadores creen que este es un resultado poco probable.

Según ellos, lo más probable es que el virus esté aquí para quedarse y que brote de manera intermitente a medida que las estaciones se desarrollen, al igual que la gripe. Hasta que haya una vacuna disponible, esto podría implicar la existencia de algún tipo de distanciamiento social durante muchos meses, si no años.

En el apogeo de la epidemia en China, se impusieron órdenes estrictas de confinamiento para ralentizar la propagación de la enfermedad.

India ha impuesto el bloqueo más grande del mundo, con más de 1 300 millones de personas confinadas en sus hogares. Existen restricciones a nivel nacional en países desde Europa hasta América Latina.

Las restricciones van desde órdenes de cuarentena obligatorias hasta recomendaciones para quedarse en casa e incluyen la prohibición de trabajos o negocios no esenciales, junto con prohibiciones de reuniones y eventos públicos.

La vida después del confinamiento

A medida que aumenta el coste económico de la pandemia, algunos gobiernos están bajo presión para levantar las medidas de distanciamiento social y que sus países vuelvan a trabajar. Pero estas decisiones tienen que sopesar el coste económico de la vida en confinamiento con el imperativo de salvar vidas.

En Europa, países como Italia y España están empezando a levantar las restricciones del confinamiento. Algunos sectores no esenciales de la economía española están reactivándose, como la fabricación y la construcción y los empleados están volviendo al trabajo. Todavía existen restricciones para otros sectores con bares, restaurantes y hoteles que permanecen cerrados.

En una reunión informativa de la Organización Mundial de la Salud celebrada el 13 de abril, los responsables enfatizaron la necesidad de levantar las restricciones del confinamiento de manera estratégica.

«Es esencial que no se levanten todas las restricciones a la vez para que podamos enviar de vuelta al trabajo a las personas y hacer que estas economías vuelvan a funcionar lo antes posible», afirmaba la Dra. Maria Van Kerkhove, Líder Técnico del Programa de Emergencias Sanitarias de la OMS.

El Director General de la OMS, el Dr. Tedros Adhanom Ghebreyesus, anunció los criterios que deben cumplirse antes de que los países consideren la posibilidad de reducir las restricciones del bloqueo. Entre estos se incluyen asegurar que la transmisión de la enfermedad esté controlada y que los sistemas de salud tengan capacidad para detectar, realizar pruebas, aislar y tratar cada caso de COVID-19 y rastrear cada punto de contacto.

Las autoridades se han hecho eco del llamamiento relativo a medidas de distanciamiento físico y al lavado frecuente de manos para que sigan aplicándose tras el levantamiento del confinamiento.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2020/04/estos-cientificos-de-harvard-creen-que-tendremos-que-mantener-la-distancia-social-hasta-2022/?fbclid=IwAR193FR92KDpH9N5iBh7-gc_o1yKTOqJbCwcM8U3A6Fi5-_IuWx-V_-6B38

Las sin nombre: mujeres en ciencia a las que arrebataron su visibilidad

“Las chicas jóvenes necesitan ver modelos a seguir en cualquier carrera que elijan para poder imaginarse a sí mismas haciendo ese trabajo algún día. No puedes ser lo que no puedes ver”.

Imagen: Pexels

Por: Lorena Fernández Álvarez

Desde 2010, y como iniciativa de la Unión Internacional de Telecomunicaciones de Naciones Unidas, celebramos el cuarto jueves del mes de abril el Día Internacional de las Niñas en las TIC. Si seguimos conmemorando esta efeméride es porque los datos de la presencia femenina en este ámbito no son buenos. Ya hemos hablado de la tubería que gotea por la que perdemos talento femenino desde edades muy tempranas.

Uno de los grandes agujeros que tiene una incidencia clara es el de la falta de referentes. Como decía la astronauta Sally Ride: “Las chicas jóvenes necesitan ver modelos a seguir en cualquier carrera que elijan para poder imaginarse a sí mismas haciendo ese trabajo algún día. No puedes ser lo que no puedes ver”. De hecho, un estudio realizado por Microsoft entre 11 500 niñas de toda Europa establece una clara conexión entre la visibilidad de esos modelos en el mundo de la ciencia y la tecnología y el interés de las niñas por materias STEM.

Pero, ¿qué ha pasado a lo largo de la historia para no tener esos referentes? ¿No ha habido mujeres que trabajaran en ciencia y tecnología?

La respuesta es sí, y muchas. Pero también han sido muchas las que han perdido su nombre a lo largo del tiempo (o incluso en su propia época).

Las refrigerator ladies

Empecemos por la archiconocida Ada Lovelace. Si bien ahora la tenemos más que presente, en 1843 publicaba en una revista científica una serie de notas sobre la máquina analítica de Babbage con sus iniciales (A. A. L.) para no ser censurada por el mero hecho de ser mujer.

Dos mujeres operando la computadora ENIAC.

Saltemos ahora a 1946, fecha en la que se puso en marcha la máquina ENIAC, una de las primeras computadoras de propósito general. Nos llegaron numerosas fotografías de ese mastodonte que pesaba 27 toneladas y ocupaba una habitación entera. En ellas aparecían hombres y mujeres. Sin embargo, solo figuraban los nombres de ellos. Por eso, durante muchos años se consideró que esas mujeres eran “refrigerator ladies” o dicho de otra manera, mujeres florero de adorno.

No fue hasta los años 80 que la investigadora Kathy Kleiman descubrió que esas seis mujeres que aparecían en las fotos habían sido nada más y nada menos que las programadoras de la máquina: Frances “Betty” Snyder Holberton, Jean Jennings Bartik, Kathleen “Kay” McNulty Mauchly Antonelli, Marlyn Wescoff Meltzer, Ruth Lichterman Teitelbaum y Frances Bilas Spence. Habían sido reclutadas por el ejército durante la Segunda Guerra Mundial por sus habilidades matemáticas. Comenzaron calculando a mano las trayectorias balísticas (de ahí su nombre como “calculadoras”) y terminaron programando ENIAC en una época en la que no había ni lenguajes de programación, ni manuales, ni compiladores, ni sistemas operativos.

 

Nuestra siguiente historia de mujer sin nombre data de 1971. En esa fecha se celebró una conferencia científica internacional en Estados Unidos. En el encuentro había solo una mujer entre los asistentes. Pero, ¡oh, qué sorpresa! su nombre era el único que no estaba incluido en la información adjunta a la fotografía que se tomó. Años más tarde, la ilustradora estadounidense Candace Jean Andersen se topó con esa imagen en blanco y negro y decidió colgarla en Twitter, pidiendo a sus followers que le ayudaran en la búsqueda.

Candace Jean Andersen@mycandacejean

Hey Twitter I’m on a mission:

The woman in this photo was an attendee at a 1971 International Conference on Biology of Whales.

She is the only woman, & the only one captioned “not identified” in the article I found the photo in. All the men are named.

Can you help me know her?

26.1K

12:51 PM – Mar 9, 2018

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12.3K people are talking about this

Más de 12 000 personas respondieron su tuit, algunas del centro de investigación Smithsonian, que había financiado la conferencia. De hecho, una investigadora del Smithsonian consultó con uno de sus superiores que había acudido a la conferencia. La organizadora del encuentro también hizo lo mismo y descubrió que fue su jefe quien sacó la foto. Dieron con el nombre que buscaban: Sheila Minor. Pero ninguno de los dos hombres confirmaban el dato por completo. Ni siquiera tenían muy claro el cargo que ocupaba esa mujer afroamericana. Pensaban que era solo una asistente administrativa.

Andersen entonces la buscó en Facebook y contactó con ella. Obtuvo respuesta: “Dios mío. Sí, esa soy yo. Hace mucho mucho tiempo, en una galaxia muy lejana”. La única mujer de la foto no era la auxiliar administrativa de nadie. Era una licenciada en Biología que trabajaba en ese momento como técnica de investigación biológica. Posee un máster en Ciencia Medioambiental, formó parte de varios programas centrados en mejorar la educación científica en escuelas e institutos del país e investigó sobre mamíferos durante más de 35 años en el Gobierno estadounidense.

Una vez más, su nombre se perdió.

En esa misma línea, un estudio analizó las publicaciones científicas generadas en torno a la genética de poblaciones entre 1970 y 1990. Las conclusiones mostraron que, si bien ellos eran los autores, ellas figuraban en la sección de agradecimientos aunque su contribución hubiera sido importante para la investigación.

Otro ejemplo es el del Science History Institute de Filadelfia. Encontró una imagen en su archivo digital de un laboratorio con un hombre y cinco mujeres. Él tenía nombre (Michael Somogyi). Ellas estaban etiquetadas como “female laboratory assistants”. Por eso, han decidido lanzar una campaña de crowdsourcing para buscar la identidad de mujeres científicas que son un misterio.

Science History Institute@SciHistoryOrg

Do you find internet sleuthing and historical research calming? Here’s a task for you: help us identifying the women in this photo! Our #OthmerLibrary records don’t tell us much about them, and we want to fix that. Read on to find out what we *do* know. #WomensHistoryMonth

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11:13 AM – Mar 12, 2020

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La colección del Instituto tiene muchas fotografías de mujeres en laboratorios que aparecen trabajando en diferentes roles científicos, prueba de que siempre han estado involucradas en ese ámbito. No es que las mujeres no estuvieran allí. Es que se las ha escondido. Como decía Virginia Wolf, anónimo es nombre de mujer.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2020/04/las-sin-nombre-mujeres-en-ciencia-a-las-que-arrebataron-su-visibilidad-historia/

COVID-19: salvar a las MIPYMES y a sus trabajadores

Tras la declaración de emergencia sanitaria por el COVID-19, las empresas consideradas dentro de las actividades no esenciales como restaurantes, discotecas, cines, plazas comerciales, estadios, parques, etcétera, tendrán que interrumpir sus actividades hasta el 30 de abril.

Muchas de estas empresas son micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes), que según el Censo Económico 2019 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi),  representan poco más del 99% de los establecimientos del país y emplean a más del 69% del personal ocupado.

Además, buena parte de las mipymes trabajan en el sector informal, que representa el 11% del total del Producto Interno Bruto (PIB), de acuerdo con la Medición de la informalidad 2018 del Inegi, y que se caracteriza por no tener un número en el Registro Federal de Contribuyentes, no brindar seguro social a sus empleados, no tener registros contables ordenados y por carecer de un marco legal e institucional.

¿Qué va a pasar con esas empresas y los empleos de esos trabajadores? 

Con la nueva declaratoria, estos negocios podrían no tener ningún ingreso durante un mes, mientras que sus costos fijos como renta y nómina y el pago de impuestos siguen corriendo. La contingencia orilla a los empresarios a recortar costos, en algunos casos, vía recorte salarial o vía despidos de personal. Aunque México se encuentra ante un escenario de incertidumbre, el Gobierno y las empresas deben ser corresponsables al apoyar el empleo y los ingresos de los trabajadores y sus familias.

Aún no ha sido declarado el escenario de “contingencia sanitaria” establecido en el artículo 429 fracción IV de la Ley Federal del Trabajo. Que si bien es una alternativa que permitiría evitar despidos masivos, es un escenario en el que el patrón está obligado a pagar una indemnización de un día de salario mínimo por cada día que dure la suspensión, durante un mes máximo.

En el escenario de la evolución de la emergencia y la activación de la contingencia sanitaria, los trabajadores tendrían que vivir y mantener a sus familias con el salario mínimo:  123.22 pesos al día (185.56 en las zonas fronterizas). Esto representaría una disminución de los ingresos de los trabajadores dado que según datos del Instituto Mexicano del Seguro Social y la Comisión Nacional de Salarios Mínimos, el salario promedio en México es de 348.11 pesos al día.

Por ello es importante que las empresas y el Gobierno establezcan medidas urgentes que permitan proteger a los trabajadores y empresas ubicados en los sectores que en este momento son más vulnerables. El objetivo concreto debe ser evitar despidos y  recortes salariales, ya que los ingresos de las familias pueden verse directamente afectados con la contingencia.

IMCO propone al Gobierno federal y a los gobiernos estatales:   

1 Establecer de manera urgente planes económicos

Esto representa una expansión del gasto público a corto plazo, el cual debe dirigirse a los sectores que están siendo impactados de manera directa. Esta ayuda no debe de llegar hasta que termine la contingencia o hasta que se declare que México está en recesión económica. Los apoyos a los trabajadores afectados deben llegar lo antes posible, sea de manera directa o vía apoyo a las empresas. El Gobierno debe hacer énfasis en que estos apoyos son parte de una etapa transitoria, no permanente.

2 Priorizar los recursos a la población objetivo

Dentro de la gran diversidad de trabajadores y de empresas que hay en México, deben considerarse las múltiples condiciones que hacen que unos grupos sean más vulnerables que otros ante el COVID-19, como señala el economista Santiago Levy en su artículo Superemos juntos la emergencia. Por ejemplo, empleados  identificados dentro del nivel de ingresos más bajo o los que se encuentran en sectores cuyos ingresos dependen de sus propinas, del turismo o de estar en la calle. El objetivo es triple: evitar el cierre de empresas, evitar caída de los ingresos de los trabajadores y ayudar a que las personas se queden en casa.

3 Sumar esfuerzos en vez de duplicarlos

Si bien los gobiernos estatales ya están implementando acciones desde sus recursos locales para apoyar a mipymes, trabajadores independientes, y grupos vulnerables, una vez que el Gobierno federal presente su plan económico, debe haber un reajuste en los apoyos otorgados. Esto con el objetivo de que los apoyos no se concentren únicamente en cierto grupo de empresas o trabajadores y que los gobiernos estatales puedan abarcar grupos locales no cubiertos por los planes federales.

IMCO propone a las micro, pequeñas y medianas empresas:

1 Generar estrategias de austeridad enfocadas a la reducción de otro tipo de costos distintos a los salarios.

La estrategia de austeridad debe ser única y responder a las necesidades concretas de cada empresa. Los momentos de crisis requieren de creatividad para poder plantear soluciones que, en este caso, aseguren en mayor medida los salarios de los trabajadores durante abril y en los meses venideros.

Pese a que por la suspensión de actividades muchos gastos corrientes o de operación, como el papel, los servicios de impresoras, el servicio de cafetería, el consumo de electricidad, viajes, comidas, etc.  se verán disminuidos, es importante plantear esquemas a mediano plazo que permitan generar ahorros en estos rubros.

2 Establecer procesos emergentes que ayuden a priorizar pagos.

Realizar una revisión de los contratos existentes ayudará a identificar con qué proveedores se pueden renegociar algunas condiciones debido a la contingencia. Primero para evitar pérdidas, después para obtener suspensiones de pago, financiamiento, descuentos, entre otras formas de flexibilidad para los pagos a proveedores. Además, hacer una revisión de todos y cada uno de los pagos que están por efectuarse, y así determinar si son prioritarios, pueden esperar o puede haber alguna alternativa de prórroga.

3 Estar informados acerca de los planes de ayuda gubernamental.

Mantenerse al tanto acerca de los apoyos a empresas, créditos y otros incentivos económicos que el Gobierno Federal y los gobiernos estatales están otorgando a las empresas. Existen varios ejemplos de estados que ya están implementando fondos emergentes para apoyar a empresas de sectores vulnerables en esta emergencia.

4 Aprovechar los tiempos de gracia que ofrecen los bancos.

Diversas instituciones bancarias que ofrecen créditos a pymes están ofreciendo periodos de gracia de hasta cuatro meses, lo que permite poner una pausa en las obligaciones que algunas empresas pueden tener.

Fuente:https://imco.org.mx/covid-19-salvar-a-las-mipymes-y-a-sus-trabajadores/?fbclid=IwAR1ihvLL8ZlI7kqBi4iL-byn2XKRdhlvfC4YDwYkeCOcsoGES9vJ_UpQgnI

¿Cuánto debes ganar en México para pertenecer a la clase media o alta?

La OCDE define a la clase media como a las personas que reciben ingresos de entre 75% y 200% del ingreso nacional mediano.

Foto: Angélica Escobar/Forbes México.

Si bien el tamaño de la clase media de México se ha mantenido relativamente estable, es mucho más pequeña que el promedio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).

En el informe “Bajo presión: la reducción de la clase media”, la OCDE informa que en promedio 61% de la población en el organismo internacional se encuentra en este grupo de ingreso, mientras que en México es 45%.

Señala que en la mayoría de los países de la OCDE, la clase media se ha reducido debido a que, para las generaciones jóvenes, es cada vez más difícil alcanzar la clase media, definida como unos ingresos de entre 75% y 200% del ingreso nacional mediano.

 

¿Pero cuánto se debe ganar en México para poder pertenecer a la clase media?

La OCDE presentó la calculadora ¿Perteneces a la clase media? en la que se debe de ingresar el país, número de miembros de la familia e ingresos (en moneda nacional).

En México los ingresos medios mensuales de un hogar de dos personas son de 7,128 pesos, por lo que si tiene ingresos entre 5,346 y 14,256 pesos, pertenece a la clase media (según la metodología de la institución).

Tener ingresos iguales o mayores a los 14,257 pesos te ubicaría en la clase con mayores ingresos del país, al que pertenece el 19% de la población.

Aquí puedes realizar el ejercicio.

Millennials, en problemas

En el reporte, la institución señaló que mientras que casi 70% de los nacidos en la generación de la posguerra (los Baby Boomers, 1942-1964) formaban parte la clase media cuando tenían 20 años, en la Generación X (1965-1982) bajó a 64%, y solo 60% de la generación del milenio (los Millennials, 1983-2002) pertenecen a la clase media en la actualidad.

En el caso de México, la OCDE reporta que 48% de los Baby Boomers formaba parte de la clase media cuanto tenían 20 años, 46% en la Generación X y 47% en los Millennials, lo que muestra que este grupo de ingresos se ha mantenido relativamente estable.

El estudio de la OCDE refiere que la clase media mexicana está cada vez más altamente calificada, con casi 20% de los trabajadores con ingresos medios altamente calificados ocupando un puesto de trabajo.

Fuente:https://www.forbes.com.mx/cuanto-debes-ganar-en-mexico-para-pertenecer-a-la-clase-media-o-alta/?fbclid=IwAR3vibau0nTN6KKr7k6mpDEBjg2e3hrXTtbqSMbmbabcPABA521fwmMDBJY