La megaciudad impulsará el crecimiento económico del futuro

Por: André Maxnuk

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La megaciudad definirá el crecimiento económico en los próximos años. Al tomar como ejemplo a Monterrey y Guadalajara, en México, se aprecia que en estos centros emergentes de negocios y comercio se dan todas las condiciones para que crezcan rápidamente y posiblemente superen a las capitales tradicionales del comercio. También tienen el potencial de aprender de los errores de las ciudades grandes y tradicionales para planificar un crecimiento a largo plazo inteligente y sostenible.

La urbanización se está desarrollando a un ritmo tal que casi la mitad (47 %) del crecimiento del PIB provendrá de 443 ciudades con economía en crecimiento entre 2010 y 2025, señala el informe Primero la gente” de Mercer. Estas ciudades también están en camino de acumular mil millones de nuevos consumidores y, desde ahora hasta 2030, cambiarán significativamente la forma en que sus habitantes viven y trabajan.

Cómo la urbanización cambia las economías locales

Si bien se predijo que la adopción generalizada de Internet y las tecnologías interconectadas permitirían a las personas vivir y trabajar en cualquier lugar, en realidad, tuvieron el efecto contrario. En realidad, las ciudades atrajeron a más personas en busca de trabajo. En la actual economía mundial, de rápida evolución, los trabajadores innovadores se buscan mutuamente para colaborar en el desarrollo de nuevos sectores. Lo que quieren es un entorno en el que puedan ser más productivos y más creativos con compañeros de ideas afines.

Con todas estas mentes brillantes acudiendo a las áreas metropolitanas en crecimiento, las ciudades se han convertido en el crisol de la colaboración. Tomemos Guadalajara como ejemplo. El sector tecnológico de la ciudad tiene sus raíces en la década de 1960, cuando empresas extranjeras de alta tecnología en busca de mano de obra barata trasladaron sus operaciones de fabricación allí. Estas compañías incluían a Kodak, Motorola, IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Sin embargo, cuando muchas de estas operaciones se mudaron a Asia a principios de la década de 2000, la ciudad encontró una manera de perseverar como centro de tecnología. Como señala Andrew Selee, del Instituto Smithsoniano, “Guadalajara se reinventó a sí misma como un importante centro para la investigación y el desarrollo, la programación, el diseño y otros trabajos tecnológicos altamente calificados, a partir de la base que se había establecido allí años antes”.1

Los ingenieros altamente capacitados de Guadalajara “invirtieron el modelo”, diseñando componentes en México y fabricándolos en Asia, como le dijo un ingeniero a Selee. Hoy en día, muchas empresas de tecnología con sede en Silicon Valley mantienen instalaciones de investigación, desarrollo y programación en Guadalajara, y la ciudad, ahora conocida por su talento y creatividad en ingeniería, alberga una amplia gama de empresas emergentes tecnológicas.

Cómo pueden las ciudades prepararse y responder

El rápido crecimiento en empleos y oportunidades económicas es positivo, pero desafiante para ciudades como Guadalajara, también conocida como “el Silicon Valley de México”. La población de la ciudad ha crecido hasta superar los 8 millones de personas y es ahora la segunda área metropolitana más grande de México, justo detrás de la Ciudad de México.2 En la próxima década, se espera que crezca aún más (más del 15 %). Además, es la tercera economía más grande de México, con un PIB de 81.000 millones de USD.3

En comparación, Monterrey tiene una población de 5 millones y es la tercera área metropolitana más grande de México.2 También se espera que la población de Monterrey aumente más del 16 % en la próxima década. Su PIB se valora en 123.000 millones USD, lo que la convierte en la ciudad con el mayor PIB per cápita de México y es el segundo más alto de América Latina.3 Tanto Guadalajara como Monterrey continuarán creciendo y expandiéndose, al igual que su mano de obra, por lo que será vital comprender lo que quieren los empleados de hoy y de mañana.

Los nuevos residentes no solo aportan creatividad e interés en colaborar con otras personas de ideas afines, sino que, además, tienen también necesidades de salud, educación, ocio, infraestructura y seguridad. Para mantener a los individuos brillantes en la ciudad, contribuyendo al crecimiento de la economía, una megaciudad emergente debe ser capaz de proporcionar el entorno y los servicios que las personas y sus familias desean para llevar una vida satisfactoria.

Si bien los líderes empresariales a menudo suponen que un buen salario motivará a las personas a mudarse a una ciudad y quedarse allí, los factores sociales y humanos son en realidad más importantes para los trabajadores que deben tomar esas decisiones. Para atraer y retener a las personas, una ciudad debe crear un entorno en el que puedan prosperar en múltiples dimensiones, centrándose en lo que más les importa.

A pesar de su rápido crecimiento económico, la mayoría de las ciudades no está haciendo un gran trabajo para satisfacer las necesidades de las personas que viven en ellas, lo que genera una tensión entre lo que las personas valoran y lo que una ciudad puede ofrecer. Mercer encontró una brecha de más de 30 puntos entre las expectativas sobre la calidad de vida de los trabajadores y la forma en que la ciudad las cumple. Para revertir esta tendencia, los gobiernos de las ciudades deben entender su importancia para el crecimiento económico futuro y adoptar una nueva perspectiva que incluya estos tres componentes:

1.  Centrarse primero en las personas. A medida que la tecnología siga permitiendo a las personas trabajar de forma más inteligente y tomar decisiones más rápidas, los empleos seguirán cambiando. La tecnología, la automatización y la digitalización harán que el trabajo sea más eficiente, pero las capacidades humanas, que son únicas, impulsarán a las ciudades en crecimiento. Si las personas necesarias para operar y administrar la inteligencia artificial no quieren vivir en una ciudad, toda la automatización carecerá de importancia. Las ciudades, así como los empleadores, deben centrarse en el valor de las cualidades y habilidades humanas y en cómo ayudar a esas personas a encontrar satisfacción.

2.  Comprender lo que la gente desea. Más que un buen trabajo y un buen salario, las personas desean una alta calidad de vida. Esto incluye la capacidad de sentirse seguro y el acceso a buenas escuelas para sus hijos, atención médica de calidad, ocio, aire y agua limpios y otros factores relacionados con el estilo de vida. Las empresas pueden atraer a los mejores empleados, pero las ciudades deben centrarse en proporcionar el entorno y el estilo de vida que hará que esos empleados sigan viviendo en ellas.

3.  Priorizar las asociaciones. La mayoría de las ciudades tienen grandes desafíos que superar para brindar la calidad de vida que las personas desean. Ninguna entidad individual puede resolver problemas sistémicos, por lo que las asociaciones público-privadas son cruciales para abordar los problemas y las brechas grandes, como la infraestructura, la seguridad y la vivienda, y superar los desafíos antes de que se agraven. Las asociaciones público-privadas son esenciales para que las ciudades, las empresas y las personas tengan éxito.

En los próximos años, el aumento de la urbanización y el florecimiento de las nuevas megaciudades tendrán un impacto en toda la economía mundial. Pero para fomentar el crecimiento positivo y la innovación, las megaciudades exitosas deben reconocer y responder a los deseos y necesidades de aquellos trabajadores calificados que las considerarán su hogar.

 

Fuentes:

1. Selee, Andrew. “How Guadalajara Reinvented Itself as a Technology Hub” (“Cómo Guadalajara se reinventó a sí misma como centro de tecnología”), The Smithsonian Institution. 12 de junio de 2018, https://www.smithsonianmag.com/innovation/how-guadalajara-reinvented-itself-technology-hub-180969314/#kc531GtO4OwhOKDi.99.
2. “World Urbanization Prospects 2018” (“Urbanización mundial: perspectivas 2018”), Naciones Unidas, https://population.un.org/wup/DataQuery/.
3. Berube, Alan; Trujillo, Jesus L.; Ran, Tao; Parilla, Joseph. “Global Metro Monitor report” (“Informe de Global Metro Monitor”), Brookings, 22 de enero de 2015, https://www.brookings.edu/research/global-metro-monitor/.

https://voice-on-growth.mercer.com/es/articles/innovation/the-megacity-will-drive-future-economic-growth1.html

Compromiso de los empleados: ahora es más personal

Por: Lewis Garrad

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El compromiso de los empleados se ha convertido en un tema fundamental para RR. HH. en los últimos 10 años, ya que los líderes se han convencido de dos ideas fundamentales relacionadas con la gestión: tener el mejor talento es esencial para el éxito futuro de cualquier organización, y tener unos trabajadores muy comprometidos es la forma más eficaz de movilizar ese talento y conseguir entregar lo necesario. El resultado es que muchas organizaciones ahora invierten en programas para aumentar el compromiso, principalmente a través de una encuesta anual de retroalimentación de los empleados.

Sin embargo, muchas organizaciones batallan por mejorar el compromiso y la productividad entre sus trabajadores, a pesar de toda la atención que puedan prestar los líderes y los equipos de recursos humanos. La inercia organizacional (o “arrastre”) es un fenómeno generalizado que impacta el progreso en múltiples niveles.1 La mayoría de las organizaciones encuentran que las personas prefieren mantener el statu quo en lugar de presionar por un cambio real. Esto ha llevado a muchos líderes de recursos humanos a explorar qué factores generan un compromiso de los empleados más relevante y significativo.

¿Qué dice la ciencia?

En un metaanálisis reciente, los científicos se propusieron comprender qué tanto se puede predecir el compromiso de alguien en el trabajo a partir de su personalidad.2 Con tantas organizaciones centradas en factores culturales y ambientales, se preguntaron en qué medida influyen las diferencias individuales en la forma en que las personas interactúan con su organización. Su análisis mostró que alrededor de la mitad del compromiso de cualquier persona en el trabajo se predice por su personalidad, es decir, las personas entusiastas, optimistas y conscientes generalmente muestran mayor compromiso.

Este hallazgo nos ayuda a comprender por qué el compromiso puede ser tan difícil de cambiar. Si la personalidad predice la mitad del compromiso, las iniciativas organizativas dirigidas a las prácticas laborales o al entorno laboral solo pueden tener éxito si incluyen algún impacto a nivel individual.

Si el compromiso lo impulsan tanto la percepción como la personalidad de los empleados, debe producirse un cambio a nivel gerencial. Las iniciativas deben implementarse de tal forma que se dirijan al empleado individual para ayudar a crear una conexión más fuerte entre esa persona y el trabajo que realiza. También deberían producirse cambios culturales/colectivos para mejorar las condiciones, como el bienestar, la colaboración, la creatividad y la productividad.

Esto no significa que la contratación de personas “comprometidas” sea una estrategia para el éxito. La diversidad en una organización es un recurso increíblemente importante. Las personas que son más escépticas y críticas pueden ser más difíciles de involucrar, pero también son mucho más propensas a desafiar el statu quo. Es igual de importante tener a estas personas en el lugar de trabajo, y descartarlas no es un enfoque eficaz.

El diseño de un trabajo puede hacerlo más atractivo

Recientemente, el equipo de recursos humanos de Facebook publicó una investigación que examinó algunas de las razones por las que las personas en la empresa renuncian.3 La razón principal es que los empleados encuentran que el trabajo diario que realizan es menos interesante y atractivo de lo que les gustaría. Para Facebook, no son los gerentes los que se están desvinculando, son los trabajos.

Sin embargo, el diseño del trabajo suele ser algo que hacen los gerentes, y a menudo lo hacen mal. Los gerentes rara vez reciben orientación sobre cómo hacerlo, especialmente en comparación con la cantidad de capacitación que reciben sobre otros factores, como la gestión del rendimiento.

Pero el diseño del trabajo tiene el potencial de ser una función más importante en la gestión de personal. A medida que la IA se vuelva más accesible, las organizaciones externalizarán el trabajo transaccional. Esto crea oportunidades sustanciales para replantearse cómo se realiza el trabajo, lo cual significa que podemos utilizar la tecnología para ayudarnos a rediseñar el trabajo y hacerlo más interesante y atractivo.

La segunda oportunidad en esta área es adoptar una gestión basada en la evidencia. La ciencia detrás del diseño del trabajo eficaz está bien establecida. Implementar un proceso y un marco simples es importante para capacitar a los gerentes para evaluar el diseño actual del trabajo y mejorar la calidad del trabajo que crean.

Si bien el diseño del trabajo puede parecer una tarea fácil para los gerentes, muy pocos empleados se apegarán a la descripción específica de su trabajo. Al hacer que el diseño del trabajo sea un proceso de colaboración entre el gerente y el empleado, la investigación ha demostrado que las personas que diseñan sus propios roles son más comprometidas, productivas y ven más significado en lo que hacen.

El desarrollo profesional puede conectar a los empleados con el futuro de su organización

La mayoría de las organizaciones se han centrado en la trayectoria profesional durante años. Evaluaciones de talento, bolsas de trabajo internas, conversaciones de desarrollo profesional con su gerente; todas estas cosas están diseñadas para permitir una visión más optimista sobre el progreso profesional.

El problema es que estos métodos no funcionan tan bien como deberían. ¿Por qué? Porque muchas personas no tienen claras las opciones de desarrollo profesional que son realistas y están disponibles para ellos en cualquier momento, y las opciones disponibles ahora se vuelven obsoletas rápidamente a medida que la organización cambia la estructura y los requisitos. El desarrollo profesional cuidadosamente planificado termina siendo irrelevante a medida que varían las exigencias de talento.

Este es un tema verdaderamente desafiante. Incluso los educadores en las escuelas y universidades batallan con este problema: ¿Qué trabajos y futuras carreras están disponibles para los estudiantes ahora y en el futuro? Los constantes cambios sociales, tecnológicos y económicos hacen que esta pregunta sea imposible de responder. Las empresas tienen la mejor oportunidad de ayudar con este desafío, pero requiere un cambio de enfoque, de trabajos a habilidades. Si las organizaciones pueden pasar de pensar en los trabajos como una lista de funciones a un conjunto de habilidades adaptables que brindan valor a los clientes, entonces podemos comenzar a comprender dónde están las habilidades valiosas y transferibles en el negocio.

Hacer este cambio también ayuda a los líderes a hablar con los empleados de una manera diferente sobre el progreso profesional. Usando la tecnología, podemos ayudar a las personas a ver las valiosas habilidades que tienen, las habilidades que están disminuyendo en valor y las habilidades que necesitan para mantenerse relevantes. La tecnología también puede utilizar datos de compromiso individual para ayudar a asesorar a los empleados sobre las experiencias que los entusiasman y capacitarlos en una dirección que se adapte mejor a su personalidad.

Además de las habilidades técnicas, las organizaciones también deben pensar en el talento para el liderazgo. Maximizar el potencial de liderazgo es un tema que preocupa a muchas organizaciones, pero que pocas llevan bien. A medida que aumenta el volumen de datos de personas, es fundamental ayudar a las personas a desarrollar una mayor autoconciencia, por lo que aquellos que mejor se adaptan a los roles de liderazgo de las personas pueden centrarse en desarrollar las capacidades necesarias.

Beneficios de construir una propuesta de valor del empleado más holística

El trabajo, en lugar de ser simplemente una lista de tareas que se deben completar, debería verse como un conjunto de acciones que tienen significado personal y valor comercial. Este cambio no es posible a menos que el modelo de RR. HH. comience a considerar la propuesta de valor del empleado de una manera muy diferente.

Las propuestas de valor más eficaces aprecian la experiencia completa de los empleados en lugar de solo el estrecho rol “económico” que desempeña el trabajo. Es relativamente fácil ganarse la vida, pero es difícil desempeñar un trabajo que valga la pena. Las propuestas de valor atractivas para el empleado intentan combinar ambos aspectos. Eso implica ir más allá de los elementos transaccionales del empleado (sueldo y beneficios) e incorporar a la relación más elementos orientados al futuro: brindar oportunidades de innovar y crear, favorecer la sensación de bienestar sostenible y facilitar el desarrollo de nuevas habilidades.

El valor de prosperar en el trabajo

Actualmente, muchos de los programas que buscan aumentar el compromiso se centran en conseguir que los empleados hagan más por la organización. Pero aquí la cuestión es la siguiente: “¿Cómo pueden la organización y el empleado crear juntos un futuro compartido, aprovechando la tecnología para crear una experiencia más saludable y productiva?” Con este planteamiento, la dinámica de la relación cambia y comienza a valorarse la contribución de las personas de una manera mucho más amplia.

Los líderes de recursos humanos deben analizar las herramientas constructivas que ayudan a mejorar la autoconciencia de los empleados, asociar lo que los empleados piensan sobre su trabajo y cómo se comportan de una manera poderosa.

En resumen, los programas de encuestas a los empleados han fallado durante años, en parte porque se han centrado demasiado en resultados como el “índice de compromiso”. A medida que la tecnología comienza a democratizar la forma en que usamos los datos de retroalimentación de los empleados, existe la oportunidad de usarlos de una manera más bidireccional para capacitar tanto a individuos como a gerentes. Enfocar la innovación en las encuestas y la retroalimentación de los empleados en cómo mejorar la experiencia personal puede ayudar a los líderes de recursos humanos a tomar mejores decisiones, ya que les permitirá adoptar herramientas que realmente funcionen.

Fuentes:

1. Garton, Eric. “Your Organization Wastes Time: Here’s How to Fix It.” [“Su organización pierde tiempo: así se soluciona”]. Harvard Business Review, 13 Mar. 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it.
2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. “Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement.” [“¿Quiénes son los más comprometidos en el trabajo? Un metaanálisis de la personalidad y el compromiso de los empleados”]. Wiley Online Library, 23 Jul. 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303.
3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. “Why People Really Quit Their Jobs.” [“¿Cuál es la verdadera razón por la que la gente renuncia a su trabajo?”]. Harvard Business Review, 11 Jan. 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/career/employee-engagement-its-personal-now.html?ms=y&mkt_tok=eyJpIjoiT0RVM05qSTBOekkxTUdaayIsInQiOiJUWG9BQ1dcL2xuVHhGQ0ZWUzRRSXZGbnBDcU85Ym1VVnZmbDZEcGswVEJPVHZ1N3BJcG1iY0lHUlRHYTd5OUpPSmRSOXpzaFJWa3NHWUM4NUJ5V0ZkMEh5Z2lCUXNoYkUzbmJEVUpUeldOVzExc2hjOTNiWGUrTlF3N1p0U3pNblBMbTVaZ3Z0THJpQU1tXC9ITFo4bVlxQT09In0%3D

¿Cómo actualizamos la capacitación profesional de mil millones de personas para 2030? El liderazgo y la colaboración serán clave

A group of people from Mexico with academic nursing training takes an introductory tour of the Helios Clinic area in Schwerin, Germany, January 8, 2020. Recruiting foreign specialists is a means against the shortage of skilled workers in the nursing sector. Picture taken January 8, 2020.  REUTERS/Annegret Hilse - RC22DE9SQGFM

Imagen: REUTERS/Annegret Hilse

Por: Bob Moritz

La mayoría de personas con cargos directivos -como primeras ejecutivas y otras- está segura del impacto de la tecnología en su día a día en el trabajo. Hay una correlación clara entre el optimismo económico y la mejora de la capacitación laboral. Aunque la gente puede sentir miedo hacia el futuro, al fin y al cabo, quiere evolucionar.

Muchas de las conversaciones en Davos esta semana se centrarán en cómo podemos mejorar la capacitación profesional de mil millones de personas en los próximos cinco años. Pero, ¿por qué es necesario hacer esto? Y, ¿cómo puede conseguirse?

Déjenme empezar aclarando dos puntos sobre el actual ambiente que nos rodea. El primero es que en un mundo de 7,7 mil millones de personas -de las cuales 3,3 mil millones están desempleadas en la actualidad- actualizar sus habilidades es el comienzo de un nuevo viaje. A largo plazo, todo el mundo va a necesitar mejorar sus habilidades de alguna forma.

En segundo lugar, cuando la gente actualiza sus habilidades, no solo se beneficia la propia persona, sino también los negocios, la economía en la que operan, y la sociedad como un todo. El informe de PwC Global CEO Survey -presentado en Davos- revela una clara correlación entre optimismo económico, confianza en futuras ganancias y progreso, en relación a la actualización de habilidades profesionales.

Cuando se les pregunta por el crecimiento global en los próximos 12 meses, un 34% de personas con cargos directivos que afirmaron estar por delante en cuanto a habilidades laborales dijeron que “mejorarían”, comparado con solo el 15% de personas con cargos de primeras ejecutivas que apenas están empezando a capacitarse de nuevo.

Y el 38% de personas primeras ejecutivas que se encuentran más avanzadas en el proceso de capacitación, tienen mucha confianza en sus perspectivas de crecimiento para los posteriores 12 meses, en comparación con el 20% que se sienten más atrasadas en su capacitación laboral. Se ha descubierto que las personas con cargos de primeras ejecutivas que están atajando el problema y llevando a cabo acciones están muy confiadas que aquellas que apenas están en el comienzo de su recorrido de ‘recapacitación’ o que apenas acaban de empezar.

Cambiar la tecnología

La encuesta también ha hallado que las personas con cargos de primeras ejecutivas -CEOs en el ranking– que han abrazado la necesidad imperativa de la recapacitación profesional se están dando cuenta de las recompensas a través de los impactos como una mayor productividad de la fuerza de trabajo y la innovación.

Imagen: Personas con cargos de primeras ejecutivas -CEOs- en un rango de sus programas de capacitación de ‘nada efectivo’ a ‘muy efectivo’. PwC

 

En esencia, el significado del trabajo esta cambiando. En una encuesta a 22.000 personas adultas en 11 países, el 53% respondió que la automatización cambiaría de manera significativa o haría su trabajo obsoleto en los próximos diez años.

Pero la mayoría -un 61%- estaba segura del impacto de la tecnología en su día a día en el trabajo, y un 77% dijo que podrían aprender nuevas habilidades o reentrenarse por completo si eso mejorara su empleabilidad en el futuro.

Hay mucho más allá de las habilidades consideradas ‘duras’ como nuevas herramientas digitales y competencias. Las habilidades ‘blandas’ -liderazgo, adaptabilidad, cómo traducir el feedback en cambio medible- son lo que hacen las formaciones en habilidades a corto plazo más duraderas y transformadoras.

Llegar a todas las capas de la sociedad

Muchas de las personas que necesitan recapacitarse son las que menos acceso tienen a este tipo de formación. Para llegar al mil millón de personas -y más, con suerte- para 2025, deberíamos concentrarnos colectivamente en tres partes de la población:

1. La fuerza laboral actual: hay una gran fuerza de trabajo madura a nivel global, que se hace mayor y se verá afectada por la tecnología y la automatización en la próxima década. Necesitamos encontrar la manera de incluir a este sector puesto que tienen familias, hipotecas y deudas que atender. Un muy buen ejemplo de los esfuerzos que se están haciendo a este respecto es el Luxembourg Digital Skills Bridge project, una iniciativa gubernamental que une a negocios, acuerdos comerciales y formación a proveedores.

2. La siguiente generación: a medida que la población global envejece, la edad media en muchos países es de menos de 20. Entre los países más jóvenes, millones de personas en este rango de edad se unirá a la fuerza laboral en la próxima década y es vital que estén equipadas con las habilidades que necesiten para conseguir empleo, algo que no necesariamente va a asegurar un título universitario. Como parte de nuestro programa New world. New skills (‘Nuevo mundo, nuevas habilidades’) que PwC lanzará en colaboración con UNICEF para actualizar las habilidades de las personas más jóvenes en el sector digital, sobre todo en las comunidades y regiones donde se necesita de forma más acuciante.

3. Aquellas personas que están excluidas en la actualidad: necesitamos capacitar en nuevas habilidades a las personas que están en riesgo de que se les deje atrás. Esto incluye a las generaciones mayores, que pueden estar ya jubiladas y, sin habilidades adicionales, pueden encontrar problemas a la hora de acceder a servicios o información en el mundo digital. También incluye a gente que está fuera de la población activa en la actualidad y cuyas habilidades se van quedando desactualizadas.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2020/01/como-actualizamos-la-capacitacion-profesional-de-mil-millones-de-personas-para-2025-el-liderazgo-y-la-colaboracion-seran-clave/

Tres maneras en que la inteligencia artificial cambiará la atención sanitaria hasta 2030

Por: Carla Kriwet

  • En 2030, la inteligencia artificial tendrá acceso a múltiples fuentes de datos para revelar patrones de enfermedad y ayudar a su tratamiento y atención.
  • Los sistemas de atención sanitaria podrán predecir el riesgo de que una persona sufra determinadas enfermedades y proponer medidas preventivas.
  • La inteligencia artificial reducirá los tiempos de espera de los pacientes y mejorará la eficiencia de hospitales y sistemas de salud.

Es un típico día frío de enero de 2030, en el momento álgido de la temporada de gripe. En esta época del año de hace una década, las clínicas y las consultas médicas estarían a rebosar de personas enfermas esperando a que las atendieran; hoy, médicos y pacientes circulan fácilmente por el sistema.

¿Qué ha cambiado? La atención conectada se ha convertido en realidad, tras años de tremenda presión sobre los sistemas de salud mundiales sin suficientes profesionales médicos capacitados para atender a poblaciones que aumentan y envejecen rápidamente y grandes avances en potentes tecnologías como la ciencia de datos y la inteligencia artificial (IA).

 

La inteligencia artificial puede ahora revelar patrones entre ingentes cantidades de datos que son demasiado sutiles o complejos para que los detecte el ser humano. Lo hace agregando información de múltiples fuentes que en 2020 permanecía atrapada en silos, como dispositivos domésticos conectados, historiales médicos y, cada vez más, datos no médicos.

La primera gran consecuencia de ello en 2030 es que los sistemas de salud pueden prestar una atención sanitaria verdaderamente proactiva y predictiva.

1. Atención predictiva basada en la IA

La IA y la analítica predictiva nos ayudan a comprender mejor los diferentes factores de nuestra vida que influyen en nuestra salud: no solo cuándo podríamos enfermar de gripe o qué problemas médicos hemos heredado, sino cosas relacionadas con nuestro lugar de nacimiento, lo que comemos, dónde trabajamos, los niveles de contaminación atmosférica que sufrimos o si tenemos acceso a vivienda segura y una renta estable. Estos son algunos de los factores que la Organización Mundial de la Salud denomina «los determinantes sociales de la salud» (DSS).

En 2030, esto significa que los sistemas de atención sanitaria pueden anticipar si una persona está en riesgo de desarrollar una enfermedad crónica, por ejemplo, y proponer medidas preventivas antes de que empeore. Este proceso ha tenido tanto éxito que las tasas de diabetes, insuficiencia cardiaca congestiva y enfermedad cardíaca obstructiva crónica (ECOC) —todas ellas muy influenciadas por los DSS— tienden por fin a la baja.

Entender la dimensión del reto sanitario mundial
Imagen: Imagen: Philips

2. Hospitales conectados en red, atención conectada

La atención predictiva va acompañada de otro gran avance relacionado con el lugar donde se presta dicha atención. En 2030, un hospital ya no es un gran edificio que abarca una gran variedad de enfermedades; por el contrario, centra su atención en los enfermos agudos y los tratamientos más complejos, mientras que los casos menos urgentes se observan y tratan a través de centros y ramales más pequeños, como pequeñas clínicas, centros de cirugía ambulatoria, clínicas de especialidades e incluso los propios hogares de los pacientes.

Estos lugares están conectados a una única infraestructura digital. Los puestos de control centralizados analizan los datos clínicos y de localización para observar la oferta y la demanda en la red en tiempo real. Además de utilizar IA para detectar pacientes en riesgo de deterioro, esta red también puede eliminar los cuellos de botella del sistema y velar por que los pacientes sean encaminados a los puntos donde puedan recibir mejor atención y los profesionales sanitarios adonde sean más necesarios.

El pegamento que mantiene unida esta red ya no es la localización. En su lugar, son las experiencias de las personas a las que atiende, lo que nos lleva a la tercera gran diferencia existente en 2030.

3. Mejor experiencia de pacientes y personal

¿Por qué son tan importantes las experiencias? En el caso de los pacientes, ya hace tiempo que los estudios demuestran que la experiencia puede tener consecuencias directas sobre si mejoran o no. En el caso de los médicos, mejorar la experiencia laboral se hizo urgente hace una década, cuando empezaron a registrarse elevados índices de depresión, causada principalmente por el estrés que implica intentar ayudar a demasiados pacientes con recursos demasiado escasos.

En 2030, las redes de atención predictiva basadas en IA ayudan a reducir los tiempos de espera, mejorar los flujos de trabajo del personal y asumir la siempre creciente carga administrativa. Cuanto más se utiliza la IA en la práctica clínica, más médicos confían en ella para aumentar sus conocimientos en ámbitos tales como la cirugía y el diagnóstico.

Al aprender de cada paciente, cada diagnóstico y cada procedimiento, la IA crea experiencias que se adaptan al profesional y al paciente. Esto no solo mejora los resultados en términos de salud, sino que también reduce la escasez de médicos y la incidencia de la depresión en estos profesionales, al tiempo que permite que el sistema sea financieramente sostenible.

Este sistema conectado en red cubre distintas comunidades y se basa en la atención conectada, que une personas, lugares, hardware, software y servicios para crear verdaderas redes de atención que mejoran la salud y el bienestar durante toda la vida.

De vuelta a la realidad

De nuevo en 2020, estamos muy lejos de alcanzar esta visión. La implacable complejidad de la tecnología, la informática y los sistemas de datos siguen dificultando los flujos de trabajo del personal y amenazan la continuidad de la atención en las áreas clínicas en las que se utilizan para ayudar a diagnosticar, tratar, observar y, con suerte, prevenir y curar enfermedades.

No obstante, aprecio claros indicios de que estas tres ideas pueden convertirse un día en realidad. Ya existen sistemas inteligentes capaces de realizar tareas expertas y potenciar las capacidades humanas. Algunos ejemplos incluyen inteligencia artificial capaz de detectar lesiones cancerosas en una imagen, analizar y cuantificar las notas tomadas por los médicos u optimizar el flujo de pacientes en el servicio de urgencias. En los hospitales, la aplicación de la analítica predictiva basada en IA ya está contribuyendo a salvar vidas en las unidades de cuidados intensivos. Fuera de los hospitales, ayuda a identificar determinados grupos de riesgo, de manera que la atención primaria o comunitaria preventiva pueda reducir la necesidad de realizar ingresos hospitalarios.

Pero es un camino largo y complicado que ninguna empresa u organización puede recorrer por sí sola. Yo creo que los gobiernos, los sistemas de salud y las empresas privadas deben continuar trabajando conjuntamente para que los sistemas de IA sean plenamente interoperables y transparentes y evitar sesgos y desigualdades. A medida que continúe la globalización de la atención sanitaria, será urgente adoptar normas internacionales que regulen el uso de los datos personales para la IA.

Tal vez lo más importante sea, en mi opinión, que no debemos olvidar que el mejor uso de la IA es potenciar las capacidades humanas, no sustituirlas. La esencia de la atención conectada no está en la nueva tecnología, sino en las personas: las personas que necesitan cuidados y las personas que trabajan incansablemente para proporcionarnos dichos cuidados a todos nosotros.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2020/01/tres-maneras-en-que-la-inteligencia-artificial-cambiara-la-atencion-sanitaria-hasta-2030?fbclid=IwAR35wDUpF3_G0sYqaq_ImdkkNQRMZmSasc6YIiyJZr2Da-OiGkSqO8g7_ck

Combatir la corrupción: ¿espejismo o realidad?

Por: Fernanda Avendaño

Hasta ahora, no hay una estrategia institucional, integral y nacional, para combatir la corrupción. Tampoco se han fortalecido los instrumentos judiciales y fiscales para recuperar activos robados, reparar daños a víctimas y desmantelar las redes de corrupción existentes.

La lucha contra la corrupción en México lleva una década estancada. Esto revela, una vez más, Transparencia Internacional en su Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) 2019.

México obtuvo una calificación de 29 sobre 100 puntos en el nivel de corrupción percibido dentro del sector público, donde 0 es altamente corrupto y 100 es muy limpio. Esto representa un ligero aumento con respecto a 2018, donde el índice arrojó una calificación de 28 sobre 100, el resultado más bajo en 18 años.

El trabajo realizado por Transparencia Internacional ha sido fundamental para visibilizar y abordar el tema de la corrupción. El IPC ha proporcionado elementos para que la lucha contra la corrupción sea incorporada en reformas gubernamentales e iniciativas de política pública.

Sin embargo, la presencia de corrupción no siempre se puede medir de manera precisa y tampoco existe una noción única de cuáles son los actos corruptos. Por lo tanto, la percepción de corrupción puede arrojar resultados mixtos, pues es más sensible a escándalos, investigaciones periodísticas, reputación del Gobierno o discursos políticos. Complementar esta variable con otras mediciones es muy útil para identificar el panorama completo.

La percepción de corrupción también refleja la frustración, enojo o descontento con el Gobierno, lo que la convierte en un elemento fundamental en la evaluación del desempeño gubernamental y, posteriormente, en información para tomar una decisión electoral.

Con base en los resultados del IPC 2019, ¿podemos concluir que la corrupción en México ha disminuido? La respuesta no es clara.

Si los actos de corrupción disminuyen significativamente, la percepción de corrupción también disminuye. Sin embargo, si la atención pública está centrada en el discurso anticorrupción del Gobierno, la percepción de corrupción puede disminuir sin que necesariamente exista un verdadero combate contra este problema.

Es un hecho que la corrupción en México sigue presente. Las acciones para detectar, sancionar y disuadir la corrupción han sido insuficientes. El Índice de Capacidad de Combate a la Corrupción 2019 (CCC) ubicó a México en la posición número 6 de los 8 países de América Latina evaluados.

Hasta ahora, no hay una estrategia institucional, integral y nacional, para combatir la corrupción. Tampoco se han fortalecido los instrumentos judiciales y fiscales para recuperar activos robados, reparar daños a víctimas y desmantelar las redes de corrupción existentes.

El presidente Andrés Manuel López Obrador considera el combate a la corrupción como uno de sus principales emblemas. Hoy tiene una oportunidad única de materializar esta promesa y generar resultados. Es un gran pendiente con el país, con la democracia, pero sobre todo, con la ciudadanía.

El gobierno debe hacerle frente a este problema de tal manera que impacte positivamente en las personas, su seguridad y protección. Aún es pronto para señalar el rumbo, sin embargo, la percepción de corrupción es engañosa: en un momento puede jugar a tu favor y en otro puede perjudicarte.

Fuente:https://www.animalpolitico.com/sin-competitividad-no-hay-paraiso/combatir-la-corrupcion-espejismo-o-realidad/

Estos son los 10 países con mayor movilidad social

Half-timbered houses are seen in the old city centre of Wetzlar, Germany, January 16, 2020. Picture taken January 16, 2020.    REUTERS/Fabrizio Bensch - RC2YHE9ZWMER

Imagen: REUTERS/Fabrizio Bensch

Por: Rosamond Hutt

  • Dinamarca encabeza el nuevo Índice Global de Movilidad Social del Foro Económico Mundial.
  • 17 de las 20 sociedades con mayor movilidad social están en Europa.
  • Estados Unidos ocupa el 27º lugar, mientras que China ocupa el 45º y la India el 76º.

El ascenso en la escala socioeconómica lleva generaciones, y se produce mucho más rápidamente en algunos países.

Dinamarca ocupa el primer lugar en el nuevo Índice Global de Movilidad Social del Foro Económico Mundial, que considera que las cinco naciones nórdicas y algunas partes de Europa superan al resto del mundo cuando se trata de dar a todo el mundo las mismas oportunidades de tener éxito.

Imagen: Índice Global de Movilidad Social/ Foro Económico Mundial

Si usted nació en una familia pobre en Dinamarca, le llevaría al menos dos generaciones alcanzar el ingreso medio, o tres en Suecia, Finlandia y Noruega. En Francia necesitaría seis generaciones, y nueve en Brasil o Sudáfrica.

El índice evalúa el estado actual de la movilidad social en 82 economías de todo el mundo, teniendo en cuenta factores como la atención sanitaria, la educación, la protección social, el acceso a la tecnología, los salarios justos y las oportunidades de empleo.

También estima el costo de la baja movilidad social en términos de pérdida de crecimiento económico: más de mil millones de dólares a lo largo de 10 años para China y más de 850 millones de dólares para Estados Unidos.

Imagen: Índice Global de Movilidad Social

Hay una gran disparidad entre las regiones: 17 de las 20 sociedades con mayor movilidad social están en Europa, dos están en Asia (Japón, 15ª y Australia, 16ª), y una (Canadá, 14ª) está en América del Norte.

África al sur del Sáhara incluye cinco de los 10 países más pobres del índice.

Dentro de las distintas regiones, también existen grandes diferencias entre los mejores y los peores resultados. Estados Unidos (27º) y Gran Bretaña (21º) se están quedando atrás con respecto a sus pares.

Imagen: Índice Global de Movilidad Social

 

Entre las principales economías en desarrollo, la Federación Rusa se encuentra en el puesto 39º, China en el 45º, Brasil en el 60º, Turquía en el 64º, México en el 58º, India en el 76º y Sudáfrica en el 77º.

El lanzamiento del Informe sobre la Movilidad Social Mundial 2020 coincide con la 50ª reunión anual del Foro en Davos. El tema de este año es ‘Stakeholders for un mundo cohesionado y sostenible’.

¿Una receta para la movilidad social?

Los países nórdicos ofrecen sistemas educativos de alta calidad y equitativos, redes de seguridad social sólidas e instituciones inclusivas junto con oportunidades de empleo y buenas condiciones de trabajo, según el informe.

Es un modelo económico que describe como “stakeholder capitalism”, o capitalismo de las partes interesadas. En otras palabras, un modelo que tiene en cuenta los intereses de todos los grupos de interés, más que exclusivamente los de los accionistas de las empresas.

“Las economías que siguen un modelo del stakeholder capitalism tienen un mejor rendimiento en el índice que las que se centran en el capitalismo de los accionistas o en el capitalismo de Estado”, dice el informe.

El informe llama a implementar políticas que combinen el crecimiento económico, la movilidad social y la sostenibilidad ambiental, en particular a medida que se acelera la Cuarta Revolución Industrial.

Asimismo, insta a los gobiernos a que hagan más para nivelar el campo de juego para todos sus ciudadanos, ya que las tecnologías como las plataformas digitales, los grandes datos y la automatización siguen reduciendo la demanda de trabajo poco cualificado, al tiempo que recompensan de forma desproporcionada a los más cualificados.

5 hechos impactantes sobre la desigualdad, según el último informe de Oxfam

Imagen: Reuters

Por: Kate Withing

  • El informe de Oxfam ‘Time To Care’ analiza la desigualdad económica y cómo esta se ve agravada en parte por la carga que recae sobre las mujeres, quienes realizan trabajos de cuidados no remunerados o mal remunerados.
  • La organización benéfica propone seis soluciones para “cerrar la brecha entre las trabajadoras del cuidado de personas y la élite rica”.

“Los gobiernos de todo el mundo pueden y deben construir una economía humana que sea feminista y que beneficie al 99%, no solo al 1%”.

Ese es el mensaje de Oxfam, la organización benéfica de ayuda y desarrollo, en su último informe sobre el estado de la desigualdad mundial, ‘Time To Care’.

Se centra en el impacto que el trabajo de cuidado no remunerado o mal remunerado tiene en las perspectivas y los medios de vida de las mujeres y las niñas en todo el mundo, y cómo esto está impulsando una creciente desigualdad.

Oxfam enumera seis recomendaciones para “cerrar la brecha entre las y los trabajadores del cuidado de personas y la élite rica que más se ha beneficiado de su trabajo”, desde poner fin a la riqueza extrema hasta desafiar las normas que resulten perjudiciales y las creencias sexistas.

Estos son cinco de los hechos más impactantes que aparecen en el informe:

1. El 1% más rico del mundo tiene más del doble de la riqueza que 6.900 millones de personas.

Distribución de la riqueza mundial
Imagen: Oxfam

 

Entre ese 1% se encuentran los 2.153 multimillonarios del mundo, que en 2019 tenían más riqueza que 4.600 millones de personas.

Oxfam ha calculado que para amasar incluso una quinta parte de la fortuna media de los cinco multimillonarios más ricos del mundo, habría que ahorrar 10.000 dólares diarios desde la construcción de las pirámides de Egipto.

En realidad, casi la mitad de la población mundial vive con menos de 5,50 dólares al día, según los cálculos del Banco Mundial.

2. Los 22 hombres más ricos del mundo tienen más dinero que todas las mujeres de África

Cómo se compara la riqueza de África
Imagen: Oxfam

 

Y África es un continente muy grande.

Oxfam ha calculado que si los dos hombres más ricos del mundo se sentaran sobre su riqueza amontonada en billetes de 100 dólares, estarían en el espacio exterior.

Compara eso con la gente de clase media de los países ricos, que estarían sentados a la altura de una silla. La gran mayoría de la gente estaría sentada en el suelo.

La brecha de género
Imagen: Oxfam

3. Las mujeres y las niñas dedican 12.500 millones de horas de trabajo no remunerado cada día

Desde ir a buscar leña y agua, para poder limpiar y cocinar para el hombre, hasta cuidar de las personas más pequeñas o mayores, las mujeres a menudo soportan la carga de un trabajo esencial no remunerado, dice Oxfam.

Cada día, las mujeres y las niñas de todo el mundo trabajan un total de 12.500 millones de horas de forma gratuita, según la Organización Internacional del Trabajo.

Oxfam descubrió que las mujeres de los hogares más pobres en los países de bajos ingresos eran las más afectadas, ya que las mujeres de Uganda, Zimbabwe, India, Filipinas y Kenia gastan 40 minutos más cada día en actividades como la recolección de agua y combustible que las que tienen una mejor situación económica.

Con el envejecimiento de la población, el mundo se enfrenta a una crisis de atención y la carga que soportan las y los trabajadores de la salud no hará sino aumentar. Además, la crisis climática afectará de manera desproporcionada a las mujeres, ya que éstas tendrán que caminar más para encontrar agua y pasar más tiempo enfrentándose a enfermedades, dice Oxfam.

4. El trabajo no remunerado de las mujeres tiene un valor monetario de 10,8 billones de dólares al año

El valor monetario del trabajo de cuidado no remunerado.
Imagen: Oxfam

 

Esta cifra equivaldría a tres veces el tamaño de la industria tecnológica mundial, según Oxfam. Todo este trabajo de cuidado no remunerado deja a las mujeres y niñas mayores de 15 años sin tiempo e “incapaces de satisfacer sus necesidades básicas o de participar en actividades sociales y políticas”.

No sólo eso, sino que a nivel mundial, el 42% de las mujeres en edad de trabajar son realmente incapaces de mantener un trabajo debido a sus responsabilidades de cuidado no remunerado, en comparación con el 6% de los hombres.

Pero la buena noticia es que invertir en infraestructuras de apoyo al cuidado, como el acceso al agua, el saneamiento y la electricidad, puede suponer realmente una gran diferencia, dice Oxfam.

“En las comunidades de bajos ingresos de la India, en los hogares con acceso a la electricidad, las niñas dedican media hora menos cada día al trabajo de cuidado… y 47 minutos más para dormir”.

5. Gravar un 0,5% extra la riqueza del 1% más rico podría ayudar sobremanera

Según Oxfam, si los gobiernos aumentaran los impuestos al 1% más rico durante los próximos 10 años, con esa inversión se podrían crear 117 millones de puestos de trabajo en educación, salud y asistencia a las personas ancianas y otros sectores, para paliar la falta de apoyo a las tareas de cuidado.

El informe dice: “Las mujeres ya están hartas de pagar la factura de todos. Todas las personas deberían contribuir según sus medios, incluidas las empresas y los más ricos de nuestra sociedad”. Esto requerirá que los gobiernos se comprometan a garantizar que esto suceda”.

Cómo un poco puede llegar muy lejos.
Imagen: Oxfam

Paliar la falta de apoyo a las tareas de cuidado

Estas son seis soluciones que Oxfam considera necesarias para cerrar la brecha entre las personas ricas y pobres, así como reconocer los derechos de las personas cuidadoras y la importancia de su trabajo para las comunidades. Propone que los gobiernos y las empresas trabajen juntos para ello:

  • Invirtiendo en el acceso universal al agua potable, saneamiento y los sistemas de energía doméstica, así como en el cuidado universal de las niñas y niños, la asistencia a las personas mayores y a las personas con discapacidad.
  • Poner fin a la riqueza extrema para acabar con la pobreza extrema, gravando la riqueza, los altos ingresos y tomando medidas enérgicas contra las lagunas, los vacíos legales y las normas fiscales inadecuadas a nivel mundial.
  • Legislar para proteger los derechos de todas las personas cuidadoras y asegurar salarios dignos para las personas trabajadoras asalariadas en el sector de los cuidados.
  • Garantizar que las personas cuidadoras tengan influencia en los procesos de toma de decisiones.
  • Cuestionar las normas perjudiciales y las creencias sexistas que consideran que el trabajo de cuidado es responsabilidad de las mujeres y las niñas que perpetúan la desigualdad económica y de género.
  • Valorar el cuidado en las políticas y prácticas empresariales, como guarderías, bonos y subvenciones para el cuidado de las niñas y niños, horarios de trabajo flexibles y bajas laborales remuneradas.

Cómo construir una economía más justa es uno de los temas clave en Davos esta semana, mientras que el nuevo informe del Foro sobre movilidad social pone de relieve un fracaso generalizado en la creación de las condiciones adecuadas para que las personas prosperen, sea cual sea su origen.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2020/01/5-hechos-impactantes-sobre-la-desigualdad-segun-el-ultimo-informe-de-oxfam?fbclid=IwAR3Dcy9SIEpx_kZpnWlaVXXBpRuRb-UexpxXD6z2PTVNphdO5Tv2T8cB3Vg