Innovación y desarrollo productivo en la era del COVID-19: Lecciones de 2020; desafíos de 2021

by Gonzalo Rivas 

¡Terminó el 2020! Antes de dejarlo atrás, ¿cuáles lecciones deberíamos llevarnos de lo vivido? ¿Qué desafíos nos esperan en este nuevo año que acaba de empezar? Desde el punto de vista de la ciencia, la tecnología y la innovación, reflexionamos aquí sobre lo que aprendimos y sobre los retos que tendremos que enfrentar en el 2021.

El inicio de la vacunación en muchos países es un signo alentador de que la pandemia podrá ser superada durante el 2021. Sin embargo, los efectos del COVID-19 nos seguirán acompañando por un buen tiempo. Y si bien estamos todos ansiosos por cerrar este capítulo, es importante reflexionar sobre el nuevo paisaje que nos dejó el 2020 así como entender bien los retos que tenemos por delante para poder superar esta crisis de la manera más rápida, efectiva y sustentable.

Lecciones de innovación y desarrollo productivo frente al COVID-19

Con el inesperado surgimiento y la vertiginosa expansión de la pandemia, quedó claramente confirmado que es crucial disponer de capacidades estratégicas locales. La velocidad y la efectividad de las respuestas ante la emergencia presentaron claras diferencias de acuerdo con el nivel de las capacidades científico-tecnológicas de cada país y con el nivel de desarrollo de sus ecosistemas de emprendimiento e innovación. Un aspecto interesante para destacar es la rapidez con que investigadores y emprendedores provenientes de diversas áreas de trabajo debieron enfocarse en los retos planteados por la urgencia sanitaria. El desarrollo de tests rápidos de detección del COVID-19, o el diseño y fabricación de ventiladores fueron algunos de los ejemplos destacables en la región.  Una vez más se demuestra que disponer de talento es un activo enorme para los países.

La experiencia también mostró la relevancia del tejido institucional de cada país. En este sentido, las agencias de promoción de innovación y emprendimiento reaccionaron rápidamente, generando convocatorias y llamados para canalizar recursos hacia las áreas de necesidad definidas por la autoridad sanitaria. Más aún, estas entidades jugaron un rol crucial en la articulación de las demandas y las ofertas disponibles, al ayudar a identificar con precisión cuáles eran las necesidades más urgentes generadas a raíz de la pandemia y comunicarlas a los actores del ecosistema. Los países que disponen de un ecosistema de emprendimiento e innovación fuerte han podido movilizar las capacidades y talentos de sus ecosistemas para desarrollar respuestas rápidas a la crisis generada por la pandemia.

En un marco de fuerte restricción fiscal será un gran desafío para los países de América Latina y el Caribe invertir recursos para continuar desarrollando o incluso mantener estos ecosistemas. Más aún, si la ciencia, la innovación y en general el fomento al desarrollo productivo no han estado dentro de las prioridades continentales en años previos, ¿por qué habrían de estarlo ahora?

Sin embargo, contrariamente a lo que esperaríamos, ya varios gobiernos se han aproximado al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para solicitar apoyo técnico y financiero en estas áreas. Las razones que explican esta renovada demanda tienen que ver con el entendimiento de la naturaleza de los retos que plantea la recuperación de la actividad económica y el empleo en un contexto muy distinto al de antes de la pandemia.

Retos para el desarrollo productivo en la post-pandemia

El primer y más evidente reto es la transformación digital acelerada. Este es un proceso que ya venía en curso, pero que adquirió inusitada rapidez en el último año. Pero no es un proceso uniforme y el riesgo de acentuar las desigualdades ya prevalecientes es alto. No todas las empresas están preparadas para transitar hacia la transformación digital, lo cual es particularmente cierto para el caso de las MIPYMES. Este es un proceso que va mucho más allá de la adquisición de equipamiento y paquetes tecnológicos, que requiere asistencia técnica y apoyo experto para modificar los modelos de negocios.

También se ha hecho evidente que existe una dramática escasez de talento digital en la región. Ello presenta la urgente necesidad de establecer programas masivos de asistencia técnica y de formación acelerada de personal con competencias digitales, para ayudar a las empresas de América Latina a enfrentar el nuevo contexto económico-social creado por la pandemia.

Por otra parte, no todos los empleos perdidos se recuperarán en las firmas previamente existentes, pues muchas de ellas no se han adaptado a la nueva forma en que está funcionando la economía. Mientras más rápido se constituyan y progresen los emprendimientos que las van a sustituir, más rápido se recuperará el empleo. Este nuevo contexto genera destrucción, pero también abre oportunidades. Muchos países de la región tienen establecidos programas de apoyo a la innovación y al emprendimiento que han probado ser exitosos. No sostenerlos en este momento sería un error crucial, pues el impulso a emprendimientos con alto potencial de crecimiento será más relevante que nunca en los próximos años para lograr aumentar el empleo.

Cabe subrayar, que hablamos aquí de programas que buscan apoyar emprendimientos con potencial de crecimiento, es decir con un alto grado de selectividad. Los estudios disponibles muestran que ese tipo de programas pueden tener impactos positivos y significativos cuando están bien diseñados e implementados. No ocurre lo mismo con los programas masivos de fomento al emprendimiento que no usan mecanismos rigurosos de selección, en los cuales una y otra vez se comprueba que son un desperdicio de recursos públicos.

Finalmente, un tercer desafío que se avizora para la región es generar las condiciones para hacer realidad las oportunidades de atraer inversiones en virtud de la reconfiguración que está produciéndose en las cadenas globales de valor. Existe una abrumadora evidencia de que las firmas no relocalizan actividades de alto valor agregado si los lugares de destino no cuentan con una adecuada oferta de personal calificado y con posibilidades de desarrollar innovaciones. En consecuencia, los países de la región que quieran aprovechar las oportunidades abiertas por lo que se ha dado en llamar “nearshoring” tendrán que invertir en formar talento y en fortalecer las capacidades locales de I+D y de innovación.

En resumen, el 2020 fue un año muy difícil para todos. La pandemia del COVID-19 ha acelerado ciertas tendencias de desarrollo, como la digitalización, y puesto en evidencia la necesidad urgente de nuestra región en fortalecer las capacidades estratégicas científico-tecnológicas para responder a un mundo en constante evolución, donde cambios inesperados son la regla y no la excepción.

Fuente:https://blogs.iadb.org/innovacion/es/innovacion-y-desarrollo-productivo-en-la-era-del-covidd-19-lecciones-de-2020-desafios-de-2021/

Una peor crisis económica para ellas.

Fátima Masse

FOTO: GRACIELA LÓPEZ/ CUARTOSCURO.COM

María es una mujer que durante años trabajó en el sector turístico como cocinera en un hotel de lujo en Cancún. El 20 de marzo de 2020, mientras ella hacía cuentas sobre en qué gastaría el bono que recibe cada año por trabajar horas extra durante Semana Santa, su jefa la llamó. Le dijo que el hotel tendría que prescindir de sus servicios porque cerrarían las siguientes semanas por el coronavirus y no habría turistas en las vacaciones. Su jefa le prometió llamarle más adelante para volver a contratarla.

Dos meses después, en mayo, María decidió que ya no podía esperar la llamada del hotel, pues tenía que generar un ingreso para sus dos hijos y la liquidación era insuficiente. Empezó a cocinar sus especialidades para venderlas entre sus conocidos. Meses más tarde, le llamaron del hotel para ofrecerle un contrato temporal. No aceptó porque no tenía con quien dejar a sus hijos, quienes debían aprender a distancia y no podían ir a casa de sus abuelos por miedo a los contagios. Y así, María cerró el 2020: llena de incertidumbre, extrañando su normalidad anterior y preocupada por el futuro. Como ella, 2.6 millones de mexicanas que trabajaban en el sector de servicios de hospedaje y alimentos sufrieron los efectos del confinamiento por la pandemia en México.

El nuevo coronavirus ha detonado una crisis económica mundial peculiar a causa de las medidas tomadas para detener la propagación del virus, pero sus efectos no se han sentido de manera homogénea entre la población. Por la naturaleza de la crisis, las mujeres han sido las más afectadas y enfrentan condiciones aún más desventajosas al regresar al mercado laboral, lo que pone en riesgo décadas de avance en materia de equidad.

El virus que impuso nuevos desafíos laborales 

Alrededor del mundo, el coronavirus está cambiando las dinámicas laborales. Se han generado nuevas oportunidades, pero también han surgido desafíos que conllevan riesgos para los grupos más vulnerables. De acuerdo con el reporte Employment outlook 2020: Worker security and the covid-19 crisis, de la ocde, en la mayoría de los países se observa un aprovechamiento del trabajo remoto. Sin embargo, millones de trabajadores perdieron sus empleos debido a que las empresas dejaron de contratar o quebraron a raíz del confinamiento. Además, los jóvenes, los trabajadores con menos habilidades, los migrantes y las mujeres han sido los grupos más afectados.

Estas tendencias también están presentes en México. Por un lado, corporativos y profesionistas han aprovechado la posibilidad de trabajar desde casa. Desafortunadamente en este país, solo entre el 20 y el 23% de la población ocupada labora en actividades que podrían ser realizadas desde el hogar. Y estas oportunidades están concentradas entre los trabajadores que ganan más.

Ante este panorama, para ambos sexos, el cierre de la economía por el confinamiento implicó que millones de personas perdieran su trabajo, como se aprecia en la Gráfica 1. Sin embargo, desde julio los hombres han tenido un regreso a la economía sostenido, y están próximos a alcanzar el nivel que tenían en el primer trimestre del año. El caso de las mujeres es distinto, pues su recuperación inició después y ha mostrado cambios más moderados.

En crisis económicas anteriores, los hombres han sido más afectados, por laborar principalmente en sectores cíclicos, como la manufactura o la construcción. Pero la evidencia internacional revela que los efectos de la crisis por covid-19 han recaído de forma desproporcionada sobre las mujeres, al grado de que varios medios de comunicación en inglés y expertos se refieren a esta crisis económica como “shecession”. En países como México, donde desde antes de la pandemia ya existían barreras para las trabajadoras, este choque en la economía es un factor de riesgo.

Recuperación lenta y tardía para las mujeres

Previo a la pandemia, a pesar de los avances y esfuerzos para sumar a más mujeres en la economía, México contaba con una baja participación económica femenina. De acuerdo con datos del Banco Mundial, a principios de 2020 solo 44 de cada 100 mexicanas estaban económicamente activas (PEA), es decir, tenían un trabajo o estaban en búsqueda de uno. Esta proporción ubicó a México como el quinto país de América Latina con menos mujeres en el mercado laboral, detrás de Puerto Rico, Guatemala, Cuba y Guyana.

El confinamiento inició el 23 de marzo y durante ese mes una mayor proporción de mujeres perdió su empleo en comparación con los hombres. Según cifras de la Encuesta Telefónica de Ocupación y Empleo (etoe), entre marzo y abril, casi 12 millones de personas perdieron su trabajo. Al analizar la cifra por sexo, vemos que 5 millones eran mujeres y 7 millones hombres. Sin embargo, las mujeres que perdieron sus empleos representaban el 23% de las ocupadas en marzo y los hombres el 20% de los ocupados en marzo.

Esta caída desproporcionada podría tener su razón de ser en que los sectores donde trabajaban más mujeres fueron los más afectados. Según cifras del primer trimestre de 2020, el 53% de las mujeres estaban contratadas en rubros donde había mayor contacto entre personas: hospedaje, servicios, comercio y educación. Los mismos que fueron los primeros en parar durante el confinamiento, al no ser considerados como esenciales.

Hacia mayo hubo un incremento en el número de mujeres ocupadas del 3.4%, equivalente a 565 mil 103 trabajadoras, lo que contrasta con una ligera caída en el de sus pares hombres. No obstante, la mayoría de estos nuevos trabajos eran no remunerados, como tareas de cuidados o de limpieza, los cuales se han exacerbado con la pandemia.

La situación para las mujeres es grave porque no solo el golpe fue mayor para ellas, sino porque su recuperación económica ha sido más lenta. En la gráfica 2 se presenta la tasa de participación económica de hombres y mujeres de marzo a octubre. En el mes de junio hubo una leve recuperación en la PEA, ya que 5.7 millones de personas regresaron al mercado laboral, teniendo un total de 51.1 millones de personas económicamente activas, de las cuales el 39% fueron mujeres y el 61% hombres. Durante el resto de los meses hubo una trayectoria constante y ascendente para los hombres, en comparación con una leve alza para las mujeres.

Para octubre, el 87% de los hombres que perdieron su trabajo en abril ya se había reincorporado al mercado laboral, mientras que solo el 70% de mujeres habían recuperado su empleo. A pesar de lo optimista que a primera vista puede considerarse esta información, es relativamente engañosa porque no se está aprovechando el talento en su máxima capacidad. Esto es visible si analizamos de cerca la brecha laboral, un indicador que contempla a la población desocupada, la subocupada (que está empleada por menos horas de las que quisiera ofrecer) y la disponible para trabajar pero que por las condiciones no está buscando trabajo. Desde 2018 esta brecha ha sido mayor para las mujeres, durante la pandemia tuvo un salto para ambos sexos, pero en el caso de las mujeres su regreso a los niveles anteriores ha sido más lento.

Además, aunque poco a poco las mujeres están regresando al mercado laboral, no todas lo están haciendo a sus trabajos anteriores. Entre abril y octubre, la proporción de mujeres empleadas se redujo, mientras que otras categorías como trabajadoras por cuenta propia y no remuneradas se incrementaron. De manera que el caso de María podría ser generalizado porque cada vez más mujeres necesitan ofrecer sus servicios o vender algún producto por su cuenta para compensar la falta de ingresos. Y sin olvidar a las mujeres que durante el primer trimestre del año tenían un empleo e ingreso seguros y ahora realizan trabajo no remunerado.

En cuanto a esto último, la pandemia aumentó la demanda de cuidados al interior de los hogares, reduciendo las horas disponibles de las mujeres para trabajar. De acuerdo con una encuesta de ONU Mujeres e Ipsos realizada en mayo, el 53% de las mujeres en México consideraron que su carga de tareas en el hogar se había intensificado a causa del confinamiento. En buena medida, el modelo de clases vía remota impulsado por las autoridades educativas contribuyó a esta crisis de cuidados, pues las mujeres tienen que estar al pendiente de las actividades escolares de sus hijos y no pueden contratarse en los sectores que han reanudado labores presenciales.

Si bien el trabajo por cuenta propia y el no remunerado permiten mayor flexibilidad para obtener ingresos, también implican una precarización en las condiciones laborales. Por ejemplo, según la ENOE del primer trimestre de 2020, casi el 87% de las trabajadoras por cuenta propia estaban en el mercado informal con un ingreso promedio mensual de 2 mil 873 pesos. En contraste, una mujer subordinada y remunerada ganaba casi el doble, con un ingreso promedio mensual de 4 mil 774 pesos, y tenía mayores probabilidades de contar con seguridad social. Sin embargo, solo el 56% de las mujeres trabajadoras pertenecen al sector formal. De no prestar atención a estas señales, el cambio en las tendencias laborales podría profundizar las brechas salariales que afectan a la mayoría de las mujeres en México y todo el mundo.

Mujeres con menores ingresos

México es uno de los países de la OCDE con mayores diferencias en el ingreso entre mujeres y hombres. En 2019 fue el quinto país con mayor brecha salarial después de Finlandia, Israel, Japón y Corea.

La brecha salarial es la diferencia entre lo que ganan las mujeres y los hombres, dividido entre el ingreso de los hombres. Para dimensionar los datos de la OCDE, en 2019 una mexicana ganaba 81.2 pesos por cada 100 que ganaba un hombre. Esto equivale a casi seis pesos menos que el promedio de los países de la organización y casi 15 menos que en Colombia, el país miembro con la menor brecha salarial.

Esta situación no ha cambiado a lo largo del tiempo. A pesar de que este indicador es volátil, según datos de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, de 2005 a 2018 ha oscilado entre el -20% y el -30%. Solo en 2019 las mujeres ganaron un poco más, pero esto no fue suficiente para tener remuneraciones similares a las de sus pares varones.

La pandemia también provocó recortes de sueldos y de ingresos, por lo que las diferencias entre mujeres y hombres se han cerrado. De acuerdo con el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (Coneval), en el tercer trimestre de 2020 el ingreso de los hombres ocupados fue 1.2 veces mayor al de las mujeres, la menor brecha salarial desde 2005. Aun así, cerca del 16% de las mujeres ocupadas se considera en pobreza laboral, por el bajo nivel de sus ingresos.

¿Qué pasará con las mujeres en la economía una vez que termine la pandemia? A juzgar por las tendencias actuales del mercado laboral existe la posibilidad de que su presencia se reduzca y que aquellas que se encuentren laborando sufran peores condiciones que los hombres. Por ello, es importante que se diseñen e implementen acciones para revertir los efectos que recaen sobre ellas.

Algunas propuestas para salir de la crisis

La lucha por la igualdad en el mercado laboral ofrece una oportunidad económica en plena pandemia. El estudio “Una ambición, dos realidades” de McKinsey encontró que si en México la tasa de participación económica de las mujeres fuera la misma que la de los hombres se podrían generar en 2025 hasta 810 mil millones de dólares adicionales, equivalentes al 70% del pib nacional. Estos beneficios se deben a una mayor fuerza laboral, a un incremento en las horas trabajadas y a una serie de cambios en los sectores de ocupación.

Para materializar estos beneficios, es necesario implementar políticas públicas capaces de revertir los efectos desproporcionados sobre las mujeres que se asocian con la pandemia y evitar que estos se consoliden en un retroceso para la equidad laboral. Desde el Instituto Mexicano para la Competitividad, A. C., hemos hecho algunas propuestas para lograr este objetivo en México.

Es urgente robustecer las estadísticas para medir las brechas de género. Contar con mejores datos contribuirá a la generación de mejores políticas públicas, por lo que se necesitan estadísticas con mayor cobertura, representatividad y transversalidad, y que estén desglosadas por sexo.

Otra propuesta es generar incentivos para que las mujeres continúen estudiando y trabajando. Una forma de hacerlo es aprovechar las becas y el programa Jóvenes Construyendo el Futuro para que niñas y mujeres jóvenes reciban un apoyo mayor que sus contrapartes varones. Esto aunado a medidas para elevar la calidad académica y programas de capacitación que podrían mejorar las expectativas laborales de más mujeres.

La alta demanda de tareas de cuidados que se dio en estos meses recordó la necesidad de avanzar en la creación de un sistema universal de cuidados infantiles. Este sistema permitiría que las madres trabajadoras continuaran con su participación laboral incluso durante la pandemia. No obstante, en México las prestaciones alrededor de los cuidados (como los servicios de guarderías) son un privilegio exclusivo de los trabajadores formales. Sin embargo, se pueden impulsar medidas para ampliar la cobertura del sistema de cuidados: aumento en los subsidios para guarderías y escuelas, hacer deducibles los gastos por cuidados y legislar para incrementar los presupuestos locales y federales en la materia.

Aunado a esto también se tiene que reestructurar el esquema de licencias de cuidado. La agenda legislativa actualmente contempla ampliar la licencia de maternidad a catorce semanas, crear la licencia de paternidad y las licencias para atender eventualidades críticas de carácter médico familiar. Pero durante la pandemia ha surgido la necesidad de otro tipo de licencias, como son el acompañamiento a los hijos por motivos escolares y las licencias por aislamiento a portadores de covid-19. Todas estas deben diseñarse pensando en impulsar la participación equitativa de hombres y mujeres en las obligaciones de cuidado.

Y por último, pero no menos importante, lo que nos ha demostrado el trabajo desde casa es la urgencia de incentivar la adopción de políticas corporativas de integración entre la vida personal y la laboral. Este tipo de políticas son trajes a la medida que cada organización puede implementar para flexibilizar, en la medida de lo posible, las condiciones laborales para que sus empleados puedan compaginar sus necesidades personales con las exigencias del trabajo. Algunos ejemplos son el teletrabajo, días personales con goce de sueldo y horarios flexibles, entre muchos otros. Por la carga tan alta que tienen las mujeres dentro del hogar, estas políticas pueden alentar a que más de ellas se sumen al mercado laboral. Además, podrían generar beneficios para los empleadores como una menor tasa de rotación y posibles aumentos de productividad. Más aún, este tipo de políticas han permitido la operación de muchas organizaciones a nivel mundial durante lo más álgido de la pandemia. Por ello, desde el gobierno se deben generar incentivos para que más empleadores las aprovechen a través de una certificación pública y voluntaria que reconozca a quienes las adopten.

Publicado por El Financiero
01-01-2021

Fuente:https://imco.org.mx/una-peor-crisis-economica-para-ellas/?fbclid=IwAR3a_Ki5Aqvp3CaqIWb46ZX__KtY2QGqbDlcGclLYSNR3s3MErZY4F-0E08

Crisis laboral de la juventud y COVID-19: una cicatriz prolongada

por María Fernanda Gómez 

jóvenes covid-19

La dificultad en la inserción laboral de los jóvenes ha sido una problemática persistente en América Latina y el Caribe. La tasa de desempleo juvenil es tres veces la de los adultos, la tasa de informalidad es 1,5 veces más alta, y la inactividad es elevada: 21% de los jóvenes no estudian ni trabajan. Las brechas de acceso al empleo entre jóvenes y adultos son comunes incluso en el mundo desarrollado. Sin embargo, este fenómeno es particularmente pronunciado en la región y se ha visto agravado por la crisis del COVID-19. Las afectaciones a la educación, el empleo, y la salud mental derivadas de la pandemia amenazan con generar impactos profundos y de largo plazo en la trayectoria laboral de los jóvenes, por lo que desarrollar políticas focalizadas en esta población es una necesidad inminente.

Barreras para la inserción laboral de los jóvenes

Las causas de una inadecuada inserción laboral de los jóvenes son ampliamente discutidas y podrían clasificarse en:

  1. Aspectos regulatorios que desfavorecen de manera desproporcionada a los jóvenes, como incrementos en el salario mínimo efectivo muy por encima del nivel de productividad.
  2. Problemas de acceso y disponibilidad de información que conllevan al uso de la edad como indicador de productividad.
  3. Desconexión entre las habilidades técnicas y socioemocionales de los jóvenes y las demandadas por los empleadores. Por ejemplo, en Colombia casi la mitad de los egresados de educación terciaria tiene grandes deficiencias en habilidades cognitivas avanzadas.
  4. Desarticulación entre las aspiraciones y la realidad del mercado laboral. Por ejemplo, en Colombia, Chile, México y Paraguay los jóvenes sobreestiman de manera importante el salario esperado de un egresado de educación universitaria.
  5. Elevada rotación en el proceso de autoconocimiento profesional. Los jóvenes de la región tienen en promedio 3,5 empleos en cuatro años de vida laboral.

La crisis laboral juvenil: efectos de corto y largo plazo

La pandemia ha implicado la pérdida de más de 17 millones de empleos en América Latina y el Caribe. En términos de magnitud, esto es equivalente a perder casi todos los puestos de trabajo en Colombia. Dentro de este grupo, los jóvenes están entre los más afectados. En Perú (Lima Metropolitana), el 70% de los jóvenes perdieron su empleo; en Colombia la tasa de desempleo juvenil pasó de 16% a casi 30%; y en México, más del 12% de los jóvenes empleados en el sector formal perdieron su trabajo.

La pandemia ha implicado la pérdida de más de 17 millones de empleos en América Latina y el Caribe. Dentro de este grupo, los jóvenes están entre los más afectados.

El inadecuado acceso de los jóvenes al mercado laboral a raíz de la crisis del COVID-19 tiene consecuencias severas en el corto plazo. Primero, reduce el ingreso y el acceso a servicios básicos. Al inicio de la pandemia, 2 de cada 5 jóvenes a nivel global presentaron una reducción de su ingreso y más del 20% vieron impactado su acceso a una vivienda. Segundo, impacta más allá de los indicadores laborales pues desmejora el bienestar emocional. Los jóvenes que dejaron de trabajar o estudiar durante la pandemia presentaron el doble de probabilidad de padecer ansiedad o depresión que los que siguieron en sus labores. Tercero, puede aumentar conductas de riesgo como el consumo de drogas y alcohol.

Esta problemática también genera consecuencias muy graves en el largo plazo, incluso más allá de la crisis actual, que se conocen como efecto cicatriz. Estudios demuestran que las condiciones al inicio de la vida profesional podrían tener efectos persistentes en toda la trayectoria laboral en términos de accesocalidad, e ingresos. Periodos de desempleo juvenil pueden generar reducciones de más de 20% en el ingreso, especialmente para los trabajadores poco calificados. Más aún, este efecto podría persistir hasta por 15 años para aquellas personas que se gradúan e inician su vida laboral durante una recesión. Adicionalmente, los efectos negativos de largo plazo se extienden al ámbito de la salud emocional y física, pues incrementa la probabilidad de presentar síntomas de ansiedad y depresión hasta 14 años más tarde, y de incurrir en comportamientos de riesgo como fumar.

El inadecuado acceso de los jóvenes al mercado laboral a raíz de la crisis del COVID-19 genera consecuencias muy graves en el largo plazo, incluso más allá de la crisis actual.

Este efecto cicatriz podría explicarse por diferentes causas. No solo los periodos de desempleo podrían generar la depreciación del capital humano impactando la productividad, sino también podrían crear señalizaciones de una baja productividad a los empleadores (sin que necesariamente esto sea cierto). Por otro lado, los mencionados impactos en el bienestar emocional de los jóvenes podrían afectar sus expectativas y aspiraciones, limitando la búsqueda de empleo y generando emparejamientos laborales de mala calidad.

La importancia de mitigar el impacto de la pandemia en los jóvenes

Los impactos profundos y desproporcionados que está generando la pandemia en los jóvenes, que se extenderán incluso después de la recuperación económica, suscitan un llamado urgente a los hacedores de política pública para implementar medidas para mitigarlos. Es fundamental fomentar trayectorias laborales exitosas por medio de acciones como incentivos a la contratación de jóvenes, formación de habilidades acorde con las nuevas realidades del mercado laboral y apoyo en la búsqueda de empleo. El momento de actuar es ahora; de lo contrario, una generación completa que tiene en sus manos el futuro de la región se verá fuertemente afectada por décadas simplemente por tener la mala suerte de iniciar su vida laboral en medio de la pandemia.  

Fuente:https://blogs.iadb.org/trabajo/es/crisis-laboral-de-la-juventud-y-covid-19-una-cicatriz-prolongada/

¿Cómo mejorar los empleos en la pospandemia? Opciones de política para América Latina y el Caribe

informalidad

Por: Mariano Bosch – Mauricio Cárdenas

La crisis del COVID-19 ha dejado al descubierto que los empleos informales no solo son peor remunerados y menos productivos que los formales, no generan ingresos fiscales y no tienen mecanismos de protección social, sino que, en medio de una pandemia, generan vulnerabilidades adicionales. Existen indicios de que la informalidad explica por qué América Latina concentra el 30% de los casos y muertes asociados al COVID-19 pese a representar solamente el 8% de la población mundial. La falta de protección obligó a los trabajadores informales a evadir las medidas de confinamiento con el fin de obtener un sustento, realizando actividades de mayor contacto humano y, por lo tanto, más propensas para la transmisión del virus. Por eso, pese a que de iure ha habido cuarentenas más largas en América Latina que en otras regiones, su efectividad ha sido limitada.

Existen indicios de que la informalidad explica por qué América Latina concentra el 30% de los casos y muertes asociados al COVID-19 pese a representar solamente el 8% de la población mundial.

Esto quiere decir que si antes de la pandemia existían suficientes argumentos para enfrentar la informalidad como uno de los grandes obstáculos al desarrollo de América Latina, la crisis actual ha añadido algunos más, que se suman a la desigualdad y la baja productividad. A diferencia de otras crisis, la informalidad no actuó como un amortiguador del choque económico, sino que, por el contrario, lo amplificó. La destrucción de empleos informales ha sido mayor que la de empleos formales que, por cierto, han estado protegidos por un sinnúmero de estrategias puestas en marcha por los gobiernos. Como si esto fuera poco, existe evidencia que indica que la informalidad reduce el efecto multiplicador de las medidas de estímulo fiscal.

En conclusión, sobran las razones para proponer reformas que a futuro reduzcan la informalidad. Esta debe ser una de las prioridades en la agenda de reformas impulsada por la pandemia.

Reducir la informalidad es una tarea que pasa por: (i) diseñar los sistemas de protección social que incluyan a todos los trabajadores (asalariados y no asalariados), (ii) reducir los costos de generar trabajo formal y (iii) mejorar las capacidades del Estado para monitorear y hacer cumplir las regulaciones. Esta es una agenda ambiciosa que requiere de grandes consensos. Por ello, es necesario realizar intervenciones en fases. Una estrategia de formalización podría comenzar con una reducción de costos de contratación para estimular la generación de empleos formales en el corto plazo, como parte de las medidas de reactivación.

Opciones de política para reducir los costos de la formalidad

Como parte de los paquetes de reactivación los gobiernos podrían pensar en las siguientes iniciativas:

  1. Reducción de aportes a la seguridad social. Establecer pagos a la seguridad social que sean una fracción de los que corresponden a tiempos ordinarios puede tener un efecto positivo sobre la generación de empleo formal.
  2. Reducción de impuestos sobre la nómina. Esta medida tiene consecuencias similares a lo que ocurre cuando se reducen los aportes a la seguridad social, pero puede enfrentar una menor resistencia política, siempre y cuando se compense fiscalmente a las entidades que reciben este tipo de recursos.
  3. Reducción de bonos salariales. Otra modalidad se refiere a la reducción de los recargos sobre la nómina, como las primas o bonos y los pagos adicionales por trabajar más allá de la jornada laboral ordinaria. Este tipo de medidas tienen una menor efectividad para reducir la informalidad y, además, generan un fuerte rechazo por parte de los trabajadores.
  4. Reducción de los costos salariales. Este tipo de medidas puede tomar dos formas. En primer lugar, en países donde el salario mínimo es muy alto con respecto al salario promedio, se puede considerar una moderación en el crecimiento del salario mínimo. Sin embargo, la economía política de los incrementos del salario mínimo es compleja y, en algunos países, se enmarca en normas de rango constitucional.
  5. Subsidio al empleo. Así, una opción seguramente más viable sería ofrecer a los empleadores un subsidio por cada trabajador contratado. Aunque el costo fiscal de esta medida sería elevado, durante la pandemia se han adoptado esquemas similares, con el fin de preservar el empleo. La recuperación con empleo formal requeriría transformar y prolongar este tipo de apoyos a los empleadores.

Aunque no hay fórmula fácil, y cada país debe explorar la opción que resulte más conveniente, la reducción de los impuestos a la nómina tiene menores opositores y puede generar un mayor impacto positivo sobre el empleo formal a un menor costo fiscal.  En la medida que las condiciones fiscales lo permitan, los subsidios al empleo formal (que pueden ser una fracción del salario mínimo) son recomendables.

El contexto es complejo, pero esto no debería detener a los países en el objetivo de avanzar una agenda ambiciosa que ataque de raíz algunas de las causas centrales de la elevada informalidad en la región. Cada país tendrá que adaptar las potenciales medidas aquí descritas a sus realidades económicas, fiscales y políticas. 

Fuente:https://blogs.iadb.org/trabajo/es/como-mejorar-los-empleos-en-la-pospandemia/

Atlas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2020: historias y conocimientos presentados mediante gráficas innovadoras

Por: FLORINA PIRLEAUMAR SERAJUDDINDIVYANSHI WADHWAMATTHEW WELCHANDREW WHITBY

El Banco Mundial publicó hoy el Atlas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2020 (i). El Atlas de este año es una publicación en la web que, mediante narraciones interactivas y visualizaciones de datos innovadoras, presenta a los lectores la situación y los avances de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Atlas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2020. Banco Mundial

Aumentar el conocimiento de las tendencias clave

Los ODS procuran servir de guía para la acción global destinada a abordar muchos de los mayores desafíos mundiales, tales como poner fin a la pobreza, acabar con el hambre, ampliar el acceso a la educación, lograr la igualdad de género y enfrentar la crisis climática. El propósito del Atlas es aumentar el conocimiento de los principales indicadores y tendencias de los ODS, lo cual es importante para medir los avances y orientar las acciones. La edición de 2020 incluye maneras nuevas y creativas de expandir la información relativa a cada uno de los 17 objetivos.

Usar como base los conocimientos colectivos

El Atlas se basa en los conocimientos y la experiencia de expertos en distintas materias, científicos de datos y profesionales de la estadística que trabajan en el Banco Mundial, así como de un equipo talentoso de diseñadores especializados en la visualización de datos. Este Atlas no sería posible sin la labor en curso del Banco con los países asociados y los organismos de Naciones Unidas dirigida a hacer un seguimiento de los ODS y mejorar las formas de medir los avances.

Narrar nuevas historias mediante contenidos visuales creativos

El Atlas de este año, mediante narraciones, explora metas específicas para cada objetivo y destaca las tendencias hacia el logro de los ODS. También incorpora información conceptual para los lectores sobre cómo se miden algunos de los ODS. Cuando hay disponibilidad de datos, en los capítulos del Atlas se destacan algunos de los impactos de la pandemia de COVID-19 en los indicadores y tendencias presentadas.

Los lectores podrán explorar los ODS a través de una experiencia interactiva. Por ejemplo, en el capítulo sobre el ODS 10 (i), explicamos un tema conceptualmente complejo —la desigualdad de ingresos—, utilizando gráficos dinámicos e historias para mostrar ejemplos de diferentes países.Imagen

SDG 10 - reduced inequalities

Este gráfico en el capítulo 3 (Buena salud y bienestar) (i) permite a los lectores ver rápidamente la tendencia en la vacunación contra el sarampión dentro de un grupo de ingreso y en cada país durante un período de 40 años.

Tendencia en la vacunación contra el sarampión. Banco Mundial

En el capítulo 4 (Educación de calidad) (i), los lectores pueden comparar de manera rápida las tendencias relativas y absolutas en materia de ‘pobreza de aprendizajes’ (i), ya que los datos se visualizan simplemente en un gráfico de barras regular (Marimekko [i]). 

https://datatopics.worldbank.org/dataviz/build/index.html

En el capítulo 7 (Energía asequible y no contaminante) (i), los lectores pueden explorar imágenes satelitales nocturnas para observar cómo distintas partes del planeta con poblaciones similares tienen una cantidad de luz muy diferente, reflejándose la subyacente desigualdad en el acceso a la electricidad.Imagen

Countries that can afford clean energy

En el capítulo14 (Vida bajo el agua) (i), el mapa del mundo se focaliza en los océanos en vez de los continentes, facilitando la visualización de la distribución de la vida marina en peligro de extinción, como los corales.

Estas son solo algunas de las historias y gráficas que el Atlas 2020 pone a disposición de los lectores. Los datos incluidos en el Atlas se extrajeron de los Indicadores del Desarrollo Mundial (i) del Banco Mundial, y se incorporan además nuevos datos generados por científicos e investigadores de todo el mundo.

Esperamos que la última edición del Atlas resulte atractiva e informativa para los lectores, y que estos se sientan motivados a descubrir, conocer y visualizar los avances hacia el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Fuente: https://blogs.worldbank.org/es/opendata/atlas-de-los-objetivos-de-desarrollo-sostenible-2020-historias-y-conocimientos-presentados?cid=ECR_FB_worldbank_ES_EXT&fbclid=IwAR009maF36KDHnDr6enJodOKLXqx4PSUF4CdF4Mrguo-vH_O2KOwkg9SQZI

Cuidado de personas: una oportunidad de crecimiento económico.

Caring for people: an opportunity for economic growth

Por: Soledad Planes

Algunas personas presentan un miedo notable a envejecer. Ese miedo tiene nombre: gerascofobia. Otras incurren en actitudes discriminatorias contra los adultos mayores, una conducta llamada edadismo. La OMS asegura que la discriminación hacia personas mayores se encuentra muy extendida en todo el mundo. Resulta llamativo ese impulso por escapar de algo tan natural e inherente a la condición humana: el envejecimiento.  Lo cierto es que esta tendencia demográfica presenta una oportunidad única de desarrollo económico en América Latina y el Caribe.

Con la edad aumenta la posibilidad de ser dependiente, es decir, de necesitar apoyo para realizar actividades diarias como comer o darse un baño. En América Latina y el Caribe, 8 millones de personas se encontraban en esta situación en 2015. En 2030 serán 27 millones de personas y sus familias las que impulsarán la demanda de servicios de cuidado, debiendo  enfrentar cambios de rutina con cuidadores formales e informales, asistencia domiciliaria o en residencias de adultos mayores .

Población mayor de 60 años

En los próximos años, la región se enfrentará al desafiante escenario del aumento de la demanda de servicios de atención, sumado a la reducción en su oferta, la cual se basa principalmente en el apoyo informal de las mujeres. Pero este desafío supone también una oportunidad de brindar servicios a las demandas de las personas mayores, impulsando a la vez el desarrollo económico y la generación de empleo.

Aquí presentamos los casos de Mario, Delia, y Nirley. Tres experiencias personales que nos muestran qué significa hoy en día vivir en la región y necesitar y brindar cuidados.

ADULTOS MAYORES QUE SE CUIDAN ENTRE SÍ

Mario vive en Costa Rica ycumplió 89 años en marzo. Es viudo. Tiene dos hijos, pero ambos fallecieron. Mario quiere, como la mayoría de las personas mayores, envejecer en su casa . Hacerlo implica mantener su autonomía, sus pertenencias, sus horarios y la comodidad de su hogar. Sus nietos y su nuera Norma, de 65 años, trabajan a tiempo completo y viven a 40 km de su casa. Cada domingo en la mesa familiar la misma duda se repite: ¿quién puede apoyar a Mario en su vida diaria?

Por su casa han pasado numerosos cuidadores, la mayoría informales. Las malas condiciones laborales hacen que la rotación sea alta. Y cada vez que un cuidador dice adiós, vuelve la difícil búsqueda de alguien que pueda apoyar a una persona con dependencia, respetando sus derechos y su autonomía.

La propia Norma, se pregunta qué pasará si algún día ella misma necesita asistencia. ¿Te has preguntado qué posibilidades hay de que tengas dependencia en el futuro? El equipo de Panorama de Envejecimiento y Atención a la Dependencia del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) desarrolló una calculadora para contestar esta pregunta. Ingresando ciertos datos básicos de salud puedes estimar la probabilidad de presentar dependencia en el futuro.  Por ejemplo, considerando la edad de Norma, su peso, su estatura y condiciones de salud, la calculadora estima que tiene un 28% de posibilidades de necesitar apoyo. Algunas de las variables que influyen son su hipertensión, sus altos niveles de azúcar en sangre y el hecho de que sea fumadora.

El caso de Mario y Norma ilustra la necesidad de que los países avancen hacia sistemas que brinden apoyo a las personas con dependencia. Actualmente en Costa Rica, el BID mantiene una cooperación técnica con el país para el diseño de un sistema de atención a la dependencia, además de una serie de estudios sobre envejecimiento y servicios de cuidado para personas en situación de dependencia.  

CUANDO ALGUIEN NECESITA APOYO, LA VIDA DA UN GIRO DE 180 GRADOS

Delia tiene 55 años y hasta los 53 vivió en Montevideo, Uruguay, uno de los países donde las personas viven más años en América Latina y el Caribe. Sus padres, ambos mayores de 80 años, son parte del 24% de uruguayos de ese rango de edad que presenta dificultades para desarrollar tareas básicas de la vida diaria. Cuando se hizo evidente la necesidad de apoyo, Delia decidió mudarse con ellos a Tacuarembó para asistirlos. A partir de su mudanza, la vida de Delia tuvo un giro de 180 grados. De repente su rutina comenzó a girar exclusivamente en torno alimpiar, cocinar y asistir a sus padres a tiempo completo.

Delia no sólo añoraba un espacio de tiempo libre, sino que ella misma comenzó a tener problemas médicos. Su columna empezó a sufrir por las tareas incesantes. Pero tomarse dos horas para ir a un especialista resultaba imposible, porque no podía dejar a sus padres solos.

En 2015 Uruguay se convirtió en el primer país de la región en diseñar un Sistema Integral de Cuidados (SNIC) para hacer frente a las necesidades cambiantes de la población. Dentro de las prestaciones del sistema se encuentran subsidios para la contratación de asistentes personales y de teleasistencia, y el desarrollo de una nueva oferta de centros diurnos. Delia se vio beneficiada por el primero de estos servicios y pudo contar con la ayuda de dos asistentes personales que hicieron posible que pueda retomar algunas de sus actividades, y cuidar sus dolencias para prevenir que ella misma presente complicaciones en el futuro.

Atención a la dependencia

Como Delia, millones de mujeres en la región asumen tareas de cuidado de familiares, lo que pone en riesgo su autonomía y su situación financiera, ya que muchas veces deben dejar de trabajar o reducir las horas laborales.

ATENCIÓN A LA OPORTUNIDAD QUE PRESENTA LA ECONOMÍA PLATEADA

Nirleyempezó a trabajar como niñera cuando tenía 20 años. Para ella, el cuidado siempre fue algo muy natural, que se daba entre familiares, amigos y vecinos. Gracias a un programa del Sistema Integral de Cuidados, pudo formarse como cuidadora formal y dar valor a su trabajo. Según sus propias palabras , el curso de formación le ayudó a profesionalizar sus servicios y asegura que ahora puede contribuir más que antes: “el hecho de hacer un curso es para que uno le de valor a su trabajo, pero que ademásel trabajo sea reconocido como tal. Aprender siempre aporta”, dice.

La profesionalización de los servicios es una oportunidad para impulsar el empleo. En palabras de Marco Stampini, especialista de salud  del BID y uno de los autores del libro Economía Plateada : “es fundamental que tanto los países como el sector privado entiendan que el desafío demográfico del envejecimiento de la población implica oportunidades de desarrollo económico y generación de oportunidades laborales y nuevos emprendimientos”. Agrega que, cuando las personas mayores gozan de buena salud, pueden ser más productivos, consumir más y contribuir a la economía de los países. Por ejemplo, según estimaciones del McKinsey Global Institute, hacia 2030 las personas mayores de 60 años impulsarán un 30% del crecimiento del consumo.

Crecimiento del consumo por grupo de edad

Si más personas como Nirley acceden a cursos de formación, se resuelven tres retos al mismo tiempo. Por un lado, se aumenta la oferta de cuidadores. En segundo lugar, se impulsa la generación de empleo de calidad. Y, en tercer lugar, se profesionaliza y valora un trabajo que cada día será más fundamental para la región.

Los beneficios de contar con sistemas nacionales de atención a la dependencia son evidentes. Quienes necesitan apoyo se favorecen de un mercado que ofrece servicios de calidad mediante recursos humanos profesionalizados. Quienes brindan apoyo informal, en especial las mujeres, podrán beneficiarse de una distribución más justa de las tareas domésticas, pudiendo acceder al mercado laboral. En tanto, los trabajadores formales se benefician mediante la profesionalización del sector y el establecimiento de reglas claras. Entre todos estos beneficios, también hay una buena noticia para los gobiernos:  el sistema se puede empezar de a poco e ir escalando hacia el tipo de cuidado que las personas merecen.

Fuente:https://www.iadb.org/es/mejorandovidas/cuidado-de-personas-una-oportunidad-de-crecimiento-economico?fbclid=IwAR0hyn4q7fQPt6-os-Ba8H-GcrBOb-I50MRa5e8XGPxutd1TS8biRdBOcsc

Éstas son las 10 principales habilidades laborales del futuro – y el tiempo que lleva aprenderlas

Por: Kate Whiting

  • El 50% de todos los empleados necesitarán volver a formarse para 2025, a medida que aumente la adopción de la tecnología, según el Informe sobre el Futuro de los Empleos del Foro Económico Mundial.
  • El pensamiento crítico y la resolución de problemas encabezan la lista de habilidades que los empleadores creen que crecerán en prominencia en los próximos cinco años.
  • Este año se están desarrollando nuevas aptitudes de autogestión, como el aprendizaje activo, la capacidad de recuperación, la tolerancia al estrés y la flexibilidad.
  • Los encuestados de la Encuesta sobre el Futuro de los Empleos estiman que alrededor del 40% de los trabajadores requerirán una recalificación de seis meses o menos.

La mitad de nosotros necesitará volver a capacitarse en los próximos cinco años, a medida que se afiance la “doble perturbación” de los impactos económicos de la pandemia y la creciente automatización que transforma los empleos.

Eso es según la tercera edición del Informe sobre el Futuro de los Empleos del Foro Económico Mundial, que traza un mapa de los empleos y las habilidades del futuro, siguiendo el ritmo del cambio y la dirección de los viajes.

Pero la misma interrupción tecnológica que está transformando los empleos también puede proporcionar la clave para crearlos – y ayudarnos a aprender nuevas habilidades.

“Tenemos las herramientas a nuestra disposición. La abundancia de la innovación tecnológica que define nuestra era actual puede aprovecharse para dar rienda suelta al potencial humano”, dice el fundador y presidente ejecutivo del Foro, el profesor Klaus Schwab.

“Disponemos de los medios para volver a capacitar y mejorar a las personas en un número sin precedentes, para desplegar redes de seguridad de precisión que protejan a los trabajadores desplazados de la indigencia, y para crear mapas a medida que orienten a los trabajadores desplazados hacia los trabajos del mañana en los que podrán prosperar”.

La mitad de los empleados tendrán que volver a formarse en los próximos cinco años.
La mitad de los empleados tendrán que volver a formarse en los próximos cinco años.Imagen: Foro Económico Mundial

El Foro estima que para 2025, 85 millones de puestos de trabajo podrían ser desplazados por un cambio en la división del trabajo entre los humanos y las máquinas.

Pero pueden surgir aún más empleos – 97 millones – que se adapten mejor a la nueva división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos.

Las 10 principales habilidades

Una mayor adopción de la tecnología significará que las habilidades en demanda en todos los empleos cambiarán en los próximos cinco años, y las brechas de habilidades continuarán siendo altas.

Para aquellos trabajadores que permanezcan en sus puestos, la proporción de habilidades básicas que cambiarán para el 2025 es del 40%, y el 50% de todos los empleados necesitarán volver a capacitarse (un 4% más).

El pensamiento crítico y la resolución de problemas encabezan la lista de habilidades que los empleadores creen que crecerán en importancia en los próximos cinco años. Estas han sido consistentes desde el primer informe en 2016.

Pero este año han surgido nuevas habilidades de autogestión como el aprendizaje activo, la resistencia, la tolerancia al estrés y la flexibilidad.

Estas son las 10 mejores habilidades para el 2025.
Estas son las 10 mejores habilidades para el 2025. Imagen: Foro Económico Mundial


Este año, los datos de LinkedIn y de la plataforma de aprendizaje en línea Coursera han permitido al Foro seguir con una granularidad sin precedentes los tipos de conocimientos especializados que se necesitan para los trabajos del mañana, que tienen demanda en múltiples profesiones emergentes.

Entre estas habilidades “transversales” están las habilidades especializadas en marketing de productos, marketing digital e interacción humana con el ordenador.

¿Cuánto tiempo llevará la re-capacitación?

La gran mayoría de los líderes empresariales (94%) esperan ahora que los empleados adquieran nuevas habilidades en el trabajo – un fuerte aumento desde el 65% en 2018.

Los encuestados de la Encuesta sobre el Futuro de los Empleos estiman que alrededor del 40% de los trabajadores requerirán una recalificación de seis meses o menos, pero esa cifra es mayor para los que trabajan en la industria del consumo y en la industria de la salud y el cuidado de la salud.

En los sectores de los servicios financieros y la energía, esa proporción de trabajadores que pueden recibir una nueva formación en un plazo de seis meses es menor porque necesitarán programas más intensivos en tiempo.

La formación se impartirá internamente, según el 39% de los empleadores. Pero, como señaló el profesor Schwab, esto se complementará con plataformas de aprendizaje en línea (16% de la formación) y consultores externos (11% de la formación).

La pandemia ha acelerado la tendencia a la reconversión en línea. Entre abril y junio de este año, Coursera vio cuadruplicarse el número de personas que buscaban oportunidades por sí mismas.

Los empleadores que ofrecen oportunidades de aprendizaje en línea a sus trabajadores se quintuplicaron y se multiplicó por nueve la matrícula de los alumnos que acceden a recursos en línea a través de programas gubernamentales.

El aprendizaje de algunas habilidades sólo lleva uno o dos meses.
El aprendizaje de algunas habilidades sólo lleva uno o dos meses. Imagen: Foro Económico Mundial

La plataforma dice que podría tomar sólo uno o dos meses para adquirir una de sus 10 principales habilidades de maestría en las profesiones emergentes a través de la gente y la cultura, la escritura de contenidos y las ventas y el marketing.

Podría tomar de dos a tres meses para que los estudiantes amplíen sus habilidades en el desarrollo de productos, datos e inteligencia artificial. Mientras que un programa de aprendizaje de cuatro meses podría ayudar a las personas a pasar a desempeñar funciones en la nube y la ingeniería.

Estas cifras sugieren que, aunque el aprendizaje de un nuevo conjunto de aptitudes es cada vez más accesible a través de las tecnologías digitales, las personas también necesitarán el tiempo y la financiación para poder buscar nuevas oportunidades, señala el informe.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2020/10/estas-son-las-10-principales-habilidades-laborales-del-futuro-y-el-tiempo-que-lleva-aprenderlas/

México, el peor lugar entre 53 países para vivir en la era del covid-19: Bloomberg

El país está en ese sitio porque tiene el 37.6 por ciento de calificación en adaptación, 62.3 por ciento de tasa de positividad y 3 por ciento en acceso a vacunas.

México, el peor lugar entre 53 países para vivir en la era del covid-19: Bloomberg
La infección no detectada está muy extendida en México, plantea el análisis. Foto: Octavio Gómez

Para la empresa de servicios de información financiera Bloomberg, México se ubica en el último lugar de entre 53 países de su Ranking de Resiliencia de Covid-19.

Según el estudio, titulado “Los mejores y peores lugares para estar en la era del coronavirus”, elaborado por Rachel Chang, Jinshan Hong y Kevin Varley, México está en ese sitio porque tiene el 37.6% de calificación en adaptación, 62.3% de tasa de positividad y 3% en acceso a vacunas.

Además, porque acumula 113 casos mensuales por cada 100 mil habitantes, el 8.6% de tasa de mortalidad mensual; y 782 muertes por cada millón de habitantes.

Para Bloomberg, Latinoamérica es la región más devastada por la pandemia, pues ocupa la mitad inferior del Ranking con México en el peor de los 53.

“La última tasa de pruebas positivas disponible en el país es de un enorme 62%, lo que sugiere que la infección no detectada está muy extendida. Los funcionarios mexicanos han reconocido que el número de muertos en el país probablemente sea significativamente más alto que los datos oficiales, debido a las pruebas limitadas”, indicó.

Además, señaló que al igual que el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, el de México, Andrés Manuel López Obrador ha minimizado repetidamente la amenaza del coronavirus.

América Latina, añadió, es la región más urbanizada del mundo y gran parte de la población vive en condiciones de hacinamiento donde el distanciamiento social es difícil. La alta proporción de personas que dependen del trabajo informal y los salarios diarios significa que pocos están dispuestos a quedarse en casa”, añadió.

Estos países latinoamericanos volverán a los niveles de crecimiento parecidos a los obtenidos antes de la pandemia hasta 2023 y el ingreso per cápita no se recuperará hasta 2025, “más tarde que cualquier otro lugar”, indicó citando al Fondo Monetario Internacional (FMI).

Democracia vs Autoritarismo

En su análisis, detalló que incluso las economías más avanzadas como Estados Unidos y Reino Unido, clasificadas antes de 2020 como las más preparadas para una pandemia, se han visto repetidamente abrumadas por infecciones y enfrentan un regreso a costosos cierres.

“El bajo desempeño de algunas de las democracias más prominentes del mundo, incluidos Estados Unidos, Reino Unido e India, en contraste con el éxito de países autoritarios como China y Vietnam, ha suscitado dudas sobre si las sociedades democráticas están preparadas para hacer frente a las pandemias”, señaló.

Sin embargo, aclaró que este ranking ha demostrado lo contrario porque ocho de los diez países en el top 10 son democracias.

Por el contrario, indicó que otros países incluyendo naciones en desarrollo “han desafiado las expectativas”, y algunos casi han eliminado el patógeno dentro de sus fronteras, aunque no enlistó a esas naciones.

Destacó que el ranking cambiará a medida de que los países cambien sus estrategias, el clima cambie y la carrera por una vacuna viable se intensifique.

Respecto al éxito de algunas naciones en el top 10 destacó el férreo control fronterizo y bloqueo de los extranjeros fue un elemento clave, incluso consideró que éste “parece depender menos de poder ordenar a las personas que se sometan, sino de que los gobiernos generen un alto grado de confianza y de cumplimiento social”.

Desde su perspectiva, cuando los ciudadanos tienen fe en las autoridades y en su guía es posible que los cierres no sean necesarios en absoluto”, como en Japón, Corea y Suecia.

En el caso de Nueva Zelanda, primer lugar en el top 10, destacó que su éxito se basó en la comunicación de un sistema de alerta de cuatro niveles sobre cómo y por qué el gobierno actuaría como lo hizo mientras evolucionaba el brote.

El Ranking

Los diez países mejor posicionados son, en ese orden: Nueva Zelanda, Japón, Taiwán, Corea del Sur, Finlandia, Noruega, Australia, China, Dinamarca y Vietnam.

Del 11 al 20 están: Singapur, Hong Kong, Canadá, Alemania, Tailandia, Suecia, Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos, Indonesia, Irlanda. Del 21 al 30, Israel, Rusia, Países Bajos, Bangladesh, Egipto, Suiza, Pakistán, Reino Unido, Malasia, Turquía. Del 31 al 40, Grecia, Arabia Saudita, Portugal, India, Sudáfrica, Austria, Brasil, Chile, Irak, Italia.

Del 41 al 53, España, Nigeria, Rumania, Polonia, Francia, Filipinas, Irán, Colombia, República Checa, Bélgica, Perú, Argentina y México.

Fuente:https://www.proceso.com.mx/nacional/2020/11/24/mexico-el-peor-lugar-entre-53-paises-para-vivir-en-la-era-del-covid-19-bloomberg-253297.html?fbclid=IwAR3hPQTF67g0FfQwGD58sg2yEUqpv1b08kYv8lXKAZWknJko22jsK5IUBwk

¿Cómo prepararnos para esta nueva forma de trabajar?

La pandemia por COVID-19 nos ha obligado a replantear muchas cosas. Una de ellas es la nueva forma de trabajar. Espacios de trabajo adaptados para respetar la distancia social; empresas que comparten talento; una redefinición de la experiencia del empleado… Lo que nos toca hacer es prepararnos y ser resilientes.

No hay vuelta de hoja: las organizaciones, al igual que la sociedad, deben prepararse para hacer una transición exitosa hacia la Nueva Normalidad. Son cambios que ya se venían vislumbrando, pero que la pandemia por COVID-19 aceleró de manera contundente.

La transformación digital en las empresas y la flexibilidad laboral, por ejemplo, venían avanzando a paso firme. A partir de 2020 hubo que dar zancadas más largas en un tiempo muy corto.Play Video

Hoy, la nueva realidad exige un flujo de trabajo y una fuerza laboral más ágiles y eficientes. Como una respuesta a esta necesidad global, Mercer propone diversas prioridades inmediatas para perfilar la nueva forma del trabajo:


1.     Regresar al trabajo con confianza y seguridad

Las organizaciones necesitan analizar desde el punto de vista táctico y estratégico quiénes, cómo y cuándo volverán al lugar de trabajo, y planificarlo a corto y a largo plazo con base en tres acciones:

· Preparar los espacios de trabajo y a los colaboradores para que el regreso sea seguro. La planificación de los espacios se basa ahora en calificaciones de proximidad y en nuevos requerimientos de densidad.

Es necesario identificar qué empleados volverán físicamente al trabajo y prevenirlos sobre qué esperar; por ejemplo, reingreso por fases, protocolos de limpieza y protección (verificación de estado de salud, uso obligatorio de mascarillas o cubrebocas, lavado constante de manos, uso de gel desinfectante, etc.), requerimientos de distanciamiento social (dos metros), definición y escalamiento de horarios de comida, uso del elevador.

Para dar a conocer todos los detalles serán necesarias comunicaciones frecuentes y constantes a todos los públicos de interés. 

· Apoyar a la gente. Para seguir operando, la organización requiere que sus colaboradores sean productivos y, antes que nada, que se mantengan saludables y motivados. Por eso es necesario explorar estrategias que permitan salvaguardar al personal y apoyar su bienestar físico y emocional: un trabajador sano siempre será un trabajador más enfocado.

También deben considerarse ajustes a la compensación y bonos de los empleados que estarán físicamente en el lugar de trabajo y, por otra parte, apoyar a aquellos que continuarán trabajando de manera remota.

En pocas palabras, será necesario diseñar desde ahora un plan que contemple la operación de una fuerza laboral combinada y, muy importante, revisar qué ajustes deberán hacerse a la estrategia de gestión de talento ante la nueva forma de trabajar.

· Fortalecer la resiliencia empresarial. ¿Qué tan preparados estamos para reiniciar las actividades? La OMS ha señalado la posibilidad de que la enfermedad por COVID-19 resurja en los próximos meses, como ya ha ocurrido en algunas geografías.

Por esa razón, tanto las empresas como sus colaboradores deben prepararse para mitigar futuros brotes y sus posibles impactos. Se hace necesaria, como nunca, la capacidad de los gobiernos y de las organizaciones de todo el mundo para minimizar los riesgos e intervenir cuando sea necesario.


2.     Mejorar el trabajo flexible

En esta situación actual, se ha hecho referencia a la flexibilidad laboral como una de las medidas más eficientes para asegurar la continuidad del negocio.

Lo cierto es que, desde antes, la flexibilidad ya era el objeto del deseo de muchos empleados que veían en este esquema ventajas como ahorro de tiempo y dinero en los traslados, mayor control y bienestar y, desde luego, más tiempo para dedicar a la familia y a otras actividades.

Lo que queda es una oportunidad de mejora que, desde luego, debe contemplarse a la luz de una nueva estrategia de gestión de talento. Son retos que deberán atender las organizaciones para entender cómo ser más ágiles y eficientes. Entre ellos están: garantizar la infraestructura necesaria para trabajar a distancia y aplicar las medidas de trabajo flexible de manera justa y consistente.

Además, Mercer identifica cinco dimensiones clave que deben ser consideradas en todo intento de flexibilizar el trabajo:

  • ¿Cuándo puede ser llevado a cabo el trabajo?
  • ¿Qué implica el trabajo y la tarea en sí?
  • ¿Dónde se hace el trabajo?
  •  ¿Cómo se lleva a cabo el trabajo?
  • ¿Quién lleva a cabo el trabajo? 

3.    Potenciar la colaboración digital

Antes del brote de la pandemia, menos de un cuarto de la fuerza laboral trabajaba de manera remota con regularidad. Hoy, cerca de dos tercios de los empleados consideran importante que la cultura de su organización aliente el trabajo flexible.

¿Pero qué tan preparadas están las empresas para enfrentar este hecho? En el momento de la contingencia se echó mano de la infraestructura tecnológica existente, pero hoy sabemos que es necesario crear una experiencia de trabajo verdaderamente digital para que el trabajo remoto se haga de manera eficiente y oportuna.

Es necesario, no solo contar con la infraestructura y la seguridad informática adecuadas, sino también la formación de los colaboradores en competencias digitales y otras temáticas. En realidad, esta es la única manera de potenciar la colaboración digital dentro de las organizaciones.


4.     Reimaginar la experiencia del empleado

En vista de lo vivido durante los últimos meses –aunque ya  se había resaltado su importancia desde hace tiempo–, el tema EX (experiencia del empleado) se va colando en las agendas de RR.HH. en todo el mundo.

Lo cierto es que no todas las empresas tienen la suficiente madurez para llevarlo a cabo en estos momentos. De hecho, solo el 4% de los equipos de RR.HH. creen que sus organizaciones proveen una buena experiencia a sus empleados.

Reimaginar esta variable se ha vuelto un must, si es que se quiere contar con el mejor talento. Para ello, la empresa debe estar dispuesta a llevar a cabo un cambio cultural importante, activar un liderazgo resiliente para el regreso al trabajo y mejorar la propuesta de valor hacia los empleados y candidatos.

El fondo está en esta pregunta: ¿Qué es lo que las personas desean obtener de un trabajo? ¿Sabe su organización cuáles son las preferencias, necesidades y pain points de la fuerza laboral, incluyendo a quienes trabajan a distancia? ¿Se han implementado programas de experiencia del empleado?, ¿hay alguna metodología para saber si estos deben mejorarse o refinarse? ¿Cuál cree que sería su diagnóstico?

Está de sobra decir que si hay algún aliado en estos procesos son los datos y  la disciplina de Design Thinking, ya que esta le ayudará a comprender las necesidades, emociones, expectativas, motivaciones, retos e impulsos que se relacionan con los comportamientos de sus empleados. ¡Empatía es el nombre de juego!


5.    Optimizar los costos y la fuerza laboral

Una de las medidas que muchas organizaciones han tomado para equilibrar los excedentes y déficits de talento a corto plazo que ha dejado esta pandemia, es compartir talento.

Y es que no ha sido fácil para las empresas el congelamiento de contrataciones, la reducción de ingresos, las brechas entre la demanda y la oferta de mano de obra y la necesidad de nuevos empleos y habilidades. Entre estas últimas sobresalen las habilidades digitales, Design Thinking, emprendimiento e innovación.

Las organizaciones han tenido que desarrollar estrategias efectivas para administrar sus costos sin comprometer el compromiso y la moral de sus colaboradores. En la nueva forma de trabajar las dos palabras clave son: preparación y resiliencia.


6.     Enfocarse en el bienestar de los empleados

Claramente, el bienestar de los empleados se sostiene sobre cuatro pilares: físico, emocional, financiero y social.

De lo que se trata en estos tiempos es de crear una cultura de cuidado para asegurar que los colaboradores prosperen en todos los sentidos. Pero cabe un cuestionamiento importante: ¿cómo proveer a los empleados que trabajan a distancia, y a sus familias, una experiencia de salud y bienestar que sea de primer nivel?

Es por eso que se ha ampliado la mira de los profesionales de RR.HH: hoy es necesario identificar las necesidades de todos los trabajadores y hacerles llegar, incluyendo a los remotos, las soluciones que permitan construir una cultura de salud integral.

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¿Cómo situaría usted a su empresa?

Revise a profundidad las prioridades que propone Mercer para que su organización responda con éxito a la nueva forma de trabajar

Fuente:https://www.latam.mercer.com/our-thinking/la-nueva-forma-de-trabajar-covid19/como-prepararnos-para-esta-nueva-forma-de-trabajar.html

¿Cómo continuar con la flexibilidad laboral ante el regreso al trabajo?

A causa del confinamiento derivado de la pandemia por Covid-19, numerosas organizaciones decidieron adoptar el esquema de trabajo flexible para así dar continuidad a sus operaciones y proteger a su personal. ¿Qué hacer para seguir aplicando la flexibilidad laboral de manera exitosa?

Hoy, el futuro del trabajo es radicalmente distinto al que vislumbrábamos hace apenas unos meses.
 

Hemos entrado a un mundo nuevo a partir de la pandemia por COVID-19 para descubrir que algunos aspectos y procesos de la vida empresarial y corporativa se aceleraron, como son la transformación digital y la aplicación generalizada de la flexibilidad laboral.
 

A causa del confinamiento derivado de la pandemia, numerosas organizaciones decidieron adoptar el esquema de trabajo flexible para así dar continuidad a sus operaciones y proteger a su personal. Con la gran mayoría de los colaboradores trabajando desde sus casas, las empresas han tenido que repensar sus planes y prácticas de RR.HH.
 

Desde antes de la contingencia, el trabajo flexible ya rondaba en las propuestas sobre transformación de las empresas y, desde luego, en la lista de deseos de los colaboradores que ven en esta práctica una manera de equilibrar mejor su vida personal y laboral sin desentenderse del propósito y los objetivos de negocio de su organización. De hecho, dos terceras partes de los empleados ven como relevante que la cultura de su compañía aliente el trabajo flexible.
 

El punto de inflexión para la flexibilidad laboral ha llegado junto con la contingencia: se espera que en las empresas habrá un 20-30% de trabajadores remotos de tiempo completo. No estamos hablando de personas que trabajan desde sus casas por ser freelancers o por tener algún acuerdo especial con su compañía, sino de empleados que antes acudían al lugar de trabajo en un horario determinado y ahora, una vez en la Nueva Normalidad, están dispuestos a seguir trabajando desde sus casas.
 

¿Por qué algunos colaboradores defienden a toda costa la flexibilidad laboral?

Las razones varían de persona a persona, pero se sabe que estas tienen que ver con el ahorro de tiempo y dinero al suprimirse los traslados, un mayor control y bienestar, así como más tiempo para la familia y otras actividades.

Las organizaciones también se benefician de la flexibilidad laboral

Los beneficios de la flexibilidad laboral no solo alcanzan a los colaboradores de una empresa, sino también a la empresa misma.

1. Se ha comprobado que las organizaciones obtienen una reducción significativa de los costos cuando hay más personas trabajando de manera remota, gracias a un ahorro en los gastos de operación.

2. Al ofrecer flexibilidad laboral, la compañía se ubica como un empleador de referencia, con lo que aumenta su capacidad de reclutar colaboradores talentosos, y de retenerlos.

3. Se incrementa la productividad: al no tener que desplazarse, el empleado comienza su jornada antes y la termina después.

4. Los empleados trabajan con menor estrés y, por tanto, la fuerza laboral es más sana.

5. Puede disminuir el costo de la nómina, pues muchos colaboradores están dispuestos a reducir su salario o detener un aumento a cambio de un trabajo flexible.

6. Se avanza en la paridad de género y en la diversidad.


Los retos de la flexibilidad laboral

Más allá de la reticencia de algunos líderes hacia el trabajo remoto, básicamente por temas de confianza, la flexibilidad laboral enfrenta algunos retos que es conveniente atender:

  • Aplicar las medidas de trabajo flexible de manera justa y consistente.
  • Definir qué trabajos pueden hacerse remotamente ahora y en el futuro, y cuáles deben realizarse en las instalaciones de la compañía.
  • Desmontar el mito de que quienes trabajan de manera remota son menos productivos. ¿Cómo? estableciendo reuniones frecuentes para revisar los objetivos específicos y los resultados que se esperan de cada colaborador.
  • Atender el bienestar de quienes desempeñan un trabajo flexible. Por un lado, desechar la noción poco saludable de que es necesario estar always-on; y por el otro, cuidar que el empleado no desarrolle la sensación de exclusión social.
  • Considerar el impacto que tendrá la implementación del esquema de trabajo flexible para el flujo de trabajo y para los colaboradores que se quedan a laborar en las instalaciones de la compañía.
  • Asegurar a quienes piden trabajar de manera flexible que no tendrán en el futuro un impacto negativo en su carrera, y que, en términos de promociones y sucesión, su desempeño se medirá de igual manera que el de los empleados que trabajan físicamente en la empresa.
  • Garantizar que la infraestructura tecnológica y la seguridad informática de la empresa se extiendan a los trabajadores remotos.

Ganar-Ganar

Es importante conocer el cociente de flexibilidad organizativa para saber en qué estadio se ubica la empresa y los ajustes que será necesario hacer hasta conseguir un equilibrio entre las necesidades y preferencias individuales y los imperativos del negocio.
 

También se hace necesario comprender las cinco dimensiones clave de la flexibilidad laboral, identificadas por Mercer:
 

¿Cuándo puede ser llevado a cabo el trabajo? – El esquema del trabajador remoto debe acordarse con la organización y los compañeros de trabajo.
¿Qué implica el trabajo y la tarea en sí? – Hay que revisar la dependencia con roles adyacentes
¿Dónde se hace el trabajo? – La infraestructura IT de la organización debe dar soporte efectivo al trabajador remoto.
¿Cómo se lleva a cabo el trabajo? – Escalando el aumento o disminución de la demanda.
¿Quién lleva a cabo el trabajo? – Distribución del trabajo más allá de la fuerza laboral: freelancers, empleados por contingencias o vía outsourcing, procesos automatizados, etc.

Fuente:https://www.latam.mercer.com/our-thinking/la-nueva-forma-de-trabajar-covid19/como-continuar-con-la-flexibilidad-laboral.html