La asignación de proyectos internacionales está ampliando los límites de la movilidad global

Por: Juliane Gruethner

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La asignación de proyectos internacionales es uno de los temas candentes en la gestión de la movilidad global. Una encuesta rápida realizada en el marco de nuestro Congreso de Gestión de Expatriados (Expatriate Management Conference) en 2018 mostró que la movilidad es responsable de la gestión de asignaciones de proyectos internacionales en un número cada vez mayor de organizaciones. Casi el 90 % de los gerentes de movilidad que respondieron confirma que sus organizaciones tienen asignaciones de proyectos internacionales, mientras que un 80 % dice ser responsable de administrarlas.

Esta tendencia presenta nuevos desafíos. Echemos una mirada.

Desafío 1: la comprensión común de la terminología

No parece haber una definición consensuada acerca de qué es una asignación de proyecto internacional. La encuesta de Mercer reveló que aproximadamente el 40 % de las empresas que respondieron definen una asignación de proyecto internacional como simplemente que se asigne un proyecto de forma internacional, independientemente de su duración, mientras que el 60 % especificó un período concreto. Algunas organizaciones también diferencian entre las asignaciones de proyectos para un cliente externo y los proyectos internos.

Aparte del hecho de que no existan definiciones claras, gran parte de las empresas (un 73 %) carece de políticas o normativas formales en relación con sus asignaciones de proyectos internacionales. Cuando sí cuentan con ellas, a menudo se superponen con las de las relacionadas con asignaciones tradicionales a corto o largo plazo. Independientemente de cómo aborde las asignaciones de proyectos internacionales, asegúrese de que su empresa disponga de una definición precisa, así como de las pautas correspondientes que permitan un manejo consistente de todos los empleados móviles internacionales y les garanticen, además, un trato justo.

En este caso, definimos las asignaciones de proyectos internacionales como aquellas asignaciones a proyectos de clientes en el extranjero, mientras que cuando hablamos de asignaciones internacionales nos referimos a aquellas asignaciones a proyectos en el extranjero dentro de una misma organización.

Desafío 2: trato justo e igualitario

La definición de un paquete de compensación individual para una asignación de proyecto internacional difiere de las formas tradicionales de compensación de asignación internacional. Algunos colaboradores pueden haber sido contratados especial o exclusivamente para trabajar en un proyecto, mientras que a otros se les asignan tareas en proyectos internacionales basados en asignaciones a corto o largo plazo o en paquetes de cercanías.

Esas diferencias pueden conducir a inconsistencias en la compensación entre los asignados, dependiendo de dónde vengan y de cómo se defina su asignación de proyecto en el país de origen. Cuando hay regulaciones internas claras que diferencian los grupos objetivo y los tipos de asignación, aumenta la transparencia del programa de movilidad y, en consecuencia, su aceptación por parte del personal.

Desafío 3: determinar el retorno de la inversión

En la Encuesta mundial sobre políticas y prácticas de asignaciones internacionales llevada a cabo por Mercer en 2017, la mayoría de los encuestados declaró que se requiere un caso de negocios para una asignación internacional (62 %) y que ellos preparan las estimaciones de costos correspondientes (96 %). Sin embargo, solo el 43 % realiza un seguimiento de los costos reales contra los costos presupuestados, y solo el 2 % pudo definir cómo se cuantifica el retorno de la inversión (ROI) de una asignación internacional. A menudo se lo vincula a una perspectiva a medio y largo plazo y no se expresa fácilmente en cifras económicas puras. En este sentido, es posible rastrear el éxito mediante promociones más rápidas o tasas de retención más altas de expatriados.

El ROI de las asignaciones de proyectos internacionales es, sin embargo, más fácil de medir. Los costos reales se pueden comparar con la estimación original y el precio pagado por el cliente. Esta transparencia conduce a una mayor presión de costos, lo que exige una mayor flexibilidad en la aplicabilidad de las normas y reglamentos internos existentes a fin de ofrecer proyectos a un precio competitivo.

En conclusión, el valor comercial a corto plazo (ganar y llevar a cabo el proyecto de manera rentable) y el valor a medio y largo plazo de las asignaciones internacionales (por ejemplo, llenar un vacío de habilidades en la ubicación de acogida o en el desarrollo de los empleados) tienen que equilibrarse diligentemente, lo que puede lograrse mediante una política de asignación internacional totalmente segmentada.

Desafío 4: la gestión de grandes cantidades de asignaciones de proyectos internacionales

El número de asignaciones de proyectos internacionales en una organización puede ser extremadamente alto dependiendo del sector de la industria a la que pertenezca. Uno de los encuestados en el estudio de la conferencia dijo manejar alrededor de 23,000 asignaciones de proyectos internacionales por año. Por lo tanto, los recursos necesarios en la función de movilidad deberán incrementarse o reasignarse una vez que esta asuma la responsabilidad de las asignaciones de proyectos internacionales.

Quizás, también deba revisar el modelo de prestación de servicios, así como los procedimientos individuales y, si es necesario, adaptarlos para mejorar la eficiencia y la eficacia de la administración internacional de asignación de proyectos. Valerse de la tecnología adecuada también puede ayudarle a racionalizar los procesos y hacer manejable una gran cantidad de asignaciones de proyectos internacionales.

Desafío 5: su implementación en lugares desconocidos

Las asignaciones de proyectos internacionales se atribuyen no solo en los destinos de asignación regular de la empresa sino también en los nuevos sitios de implantación de los clientes. Por lo tanto, la empresa puede no tener ningún recurso o conocimiento acerca de esos lugares.

Los recursos del cliente o los proveedores externos pueden ser útiles para obtener la información necesaria o prestar los servicios necesarios, como inmigración o nómina. Además, si los colaboradores realizan servicios en lugares difíciles, la seguridad es un factor que se debe tener en cuenta.

Desafío 6: un problema de cumplimiento

Cuando de asignaciones de proyectos internacionales se trata, al área de movilidad se le pide regularmente que entregue resultados aún más rápido que para las asignaciones internacionales tradicionales, porque los requisitos tienden a surgir o cambiar a corto plazo. Sin embargo, el cumplimiento es tan complejo como para cualquier otra tarea internacional y debe evaluarse individualmente. Esto es válido tanto para problemas de cumplimiento externos como internos.

Si bien se considera que el cumplimiento es uno de los aspectos más importantes para muchos gerentes de movilidad, hemos visto que es solo la punta del iceberg. Y la lista de desafíos presentados en esta primera parte del artículo no es exhaustiva. Continuaremos nuestras consideraciones con el deber de diligencia de las empresas y las posibles soluciones en la parte 2 de este artículo.

Fuente:https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/career/international-project-assignments-are-pushing-the-boundaries-of-global-mobility.html?ms=y&mkt_tok=eyJpIjoiTUdSa05qRTNaalE0WVdJeSIsInQiOiJBZWdnOUxobnhVOXgxNVY2Ym9icWJMVzBtTWpaTDlhZWhBeFFySlZTQ1Q5aDNic2U4Y09uajRJQnNlN1ZTWVFySGRidzB0U0Vvbm1GVm9YMXRuZWpsR1RMVXlXVDhXdmw1akMzTUR0MEpPSTgyaU5ZK2dRdGlvSkd0V1QrbHk0ZFlYOUx0V0xpXC9lODlIMjM5NTFZTmJRPT0ifQ%3D%3D

¿Qué tanto teme preguntar a los empleados qué valor les dan a sus beneficios?

Por: Alice Harkness

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Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados).

Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque “no tradicional” que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el status quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados.

Conozca mejor a sus empleados

No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas “puntuales” de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar.

Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial.

¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto.

La comunicación es clave

A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: “Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años”. Pues bueno, esto no es suficiente.

Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida.

No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben!

Flexible no siempre quiere decir $$$

Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja.

Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.}

Fuente:https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/health/are-you-too-afraid-to-ask-employees-how-much-they-value-their-benefits.html?ms=y&mkt_tok=eyJpIjoiTUdSa05qRTNaalE0WVdJeSIsInQiOiJBZWdnOUxobnhVOXgxNVY2Ym9icWJMVzBtTWpaTDlhZWhBeFFySlZTQ1Q5aDNic2U4Y09uajRJQnNlN1ZTWVFySGRidzB0U0Vvbm1GVm9YMXRuZWpsR1RMVXlXVDhXdmw1akMzTUR0MEpPSTgyaU5ZK2dRdGlvSkd0V1QrbHk0ZFlYOUx0V0xpXC9lODlIMjM5NTFZTmJRPT0ifQ%3D%3D

La hora de las compañías nativas globales

Globales

Por: Pablo M. García

Cuando Esteban Torres y Enrique Santacruz crearon Fiweex en 2015 en Asunción sabían que, para poder crecer y ser rentables, en algún momento tendrían que ofrecer sus servicios en otros países.

Y así fue. La startup paraguaya, que permite a los consumidores poder conectarse al Wifi de los negocios locales de forma rápida y sin contraseñas, ya opera en Argentina y Chile, y pronto estará en Colombia, gracias a lo cual han podido crecer de 200 a 900 clientes como hoteles y restaurantes.

Platzi, una plataforma que ofrece cursos en línea fundada por un guatemalteco y un colombiano, también nació con genes “internacionales”. Desde sus inicios en 2012 se enfocó en todos los hispanohablantes con conexión a internet, y rápidamente amplió su oferta en otros idiomas al encontrar clientes en países inesperados como Rusia, india y Japón.

Christian Van Der Henst, el guatemalteco cofundador de Platzi, explica que desde un principio pensaron al revés de cómo lo hacen la mayoría de empresas, comenzaron pensando directamente en un mercado internacional.

Las compañías nativas globales

Fiweex y Platzi son solo dos ejemplos de empresas que nacen internacionalizadas, conocidas como compañías nativas globales (born globals), un fenómeno que se ha multiplicado y que comienza a imponerse paulatinamente en América Latina y el Caribe (ALC).

Estas firmas no siguen el proceso de crecimiento tradicional que utilizaron multinacionales como IBM o Siemens, que se establecieron domésticamente antes de pasar al mercado internacional, sino que directamente surgen con presencia regional o global, o la adquieren en muy poco tiempo. Son firmas pequeñas que buscan satisfacer las necesidades de los clientes en un nicho global.

¿Por qué es importante tener empresas internacionalizadas? De acuerdo con un estudio del BID, “las pymes exportadoras emplean una mayor cantidad de trabajadores, pagan mejores salarios y tienen un mayor volumen de ventas y una productividad laboral más alta que otras empresas comparables que no exportan”.

Las pymes latinoamericanas representan alrededor del 95% de las empresas y emplean cerca del 67% de los trabajadores. Sin embargo, aportan menos de un tercio del PIB regional, comparado con el 60% de las pymes europeas.  Aun este tipo de empresas presenta un bajo nivel de internacionalización en nuestra región: menos del 15% de ellas exporta (comparado con 40% en Europa) y las que sí lo hacen venden pocos productos a pocos mercados. Alrededor de un tercio exporta un solo producto a un solo mercado externo.

Es importante que los emprendedores que están montando sus negocios consideren seriamente desde un principio ofrecer sus servicios, o vender sus productos, a nivel regional o global. Dadas las oportunidades y el éxito demostrado por algunas startups latinoamericanas que han logrado convertirse en firmas referentes a nivel global -entre ellas MercadoLibreOLXRappi y Globant– el terreno está abonado para que más compañías nativas globales aprovechen las nuevas tecnologías digitales, crezcan y conquisten mercados internacionales.

“Hoy la forma de pensar de una compañía claramente no tiene que estar reducida a las fronteras geográficas”, explicó en una entrevista para este blog Martín Migoya, cofundador y CEO de Globant, el unicornio argentino que ayuda a las compañías a transformarse digitalmente.

Globant, que emplea a más de 10.000 personas, recibe el 80% de sus ingresos de Estados Unidos, el 10% de América Latina y el restante 10% de Europa, según Migoya. “La idea es que se piense el mundo como el playground, no el lugar donde uno vive”, agregó.

Rasgos de las compañías nativas globales

Según el investigador de la Universidad Internacional de la Florida (FIU) Jerry Haar, coautor del libro Small Firms, Global Markets, estas empresas son exitosas principalmente por una mezcla de talento humano, uso de la tecnología y acceso a redes:

  • Capital humano. La capacidad técnica, operacional y gerencial es determinante, sobre todo en la fase inicial de startup. El CEO y equipo gerencial de la empresa tiene acceso a información prácticamente ilimitada y deben desarrollar una visión global de los negocios.
  • Tecnología. Estas empresas tienden a estar en la vanguardia tecnológica de su industria. Sus productos o servicios sacan provecho de la digitalización y son únicos e inimitables. Son productos de alta calidad para poder cumplir con los estándares de los países compradores.
  • Redes. Hacen parte de ecosistemas que estimulan su desarrollo, como universidades, compañías e instituciones que facilitan su crecimiento.

La digitalización es clave para estas empresas, permitiéndoles reducir costos a través de la simplificación de las operaciones de comercio, brindando mayor acceso al mercado internacional, y facilitando el acceso a contactos empresariales, a información de mercado y a fuentes alternativas de financiamiento.

En esta dirección desde el BID hemos desarrollado una plataforma de libre acceso, ConnectAmericasla primera red social para la internacionalización de las pymes de las Américas, que les brinda un acceso ágil y sencillo a nuevos mercados y clientes.

La internacionalización, una necesidad

La internacionalización también trae nuevos desafíos, como el aprendizaje sobre otras culturas, comunicación en otros idiomas, aspectos impositivos y mecanismos de cobro en diferentes mercados. La capacidad de adaptarse a distintos entornos de mercado es clave para consolidar empresas globales.

El proceso de internacionalización paulatinamente deja de ser una opción para ser una necesidad. El avance de la tecnología, la democratización de la información y la reducción de las barreras culturales facilita estos procesos. En los próximos años la generación que liderará los negocios en el mundo será una generación nativa digital y la fuerza laboral estará constituida mayormente por millennials[1]. Esta generación habrá nacido con una exposición natural al mundo, son ciudadanos globales, es de espera que sus empresas también lo sean.

[1] Según el análisis realizado por Universum Global, en 2020 los Millennials serán el 50% de los trabajadores y en 2025 representarán el 75% del total de la fuerza laboral mundial.

Fuente:https://blogs.iadb.org/integracion-comercio/es/companias-nativas-globales/?fbclid=IwAR1-A2Ao7g5X4NAU7EnuYSk7VFUbSiuJpVm1NWFqFoRZcyrZr0xSNlxoXnI

Aumentar licencia por paternidad beneficia salud de madres e hijos

Los permisos de este tipo o de flexibilidad laboral reducen el riesgo de sufrir complicaciones en el periodo posparto y mejora la salud mental de las madres, entre otros beneficios.

paternidad padre hijo

Paternidad. Foto: Picsea / Unsplash.

En México, las licencias por paternidad tienen una duración de cinco días, no obstante, estudios señalan que su extensión trae beneficios al desarrollo escolar de los menores y a la salud de los bebés y de las madres, aseguró el coordinador de Investigación de Early Institute, Cándido Pérez.

“Desde hace muchos años la licencia por maternidad era la política que se había generado para salvaguardar la salud materna por el parto principalmente; ahora se han hecho estudios sobre el permiso de paternidad, donde se vio que la presencia paterna suele ser un factor determinante en la salud ante complicaciones postparto”, explicó en entrevista con Notimex.

Indicó que la permanencia del padre en el hogar, a través de algún tipo de permiso o flexibilidad laboral, reduce el riesgo de sufrir complicaciones en el periodo posparto y mejora la salud mental de las madres, de acuerdo con datos del estudio When Dad Can Stay Home: Fathers’ Workplace Flexibility and Maternal Health.

Además de que facilita la lactancia, lo que trae muchos beneficios al bebé, según la Organización Mundial de la Salud, al generar un equilibrio en la economía familiar, expuso el investigador.

En tanto, el estudio Causal Effects of Paternity Leave on Children and Parents realizado en Noruega, demostró que una licencia por paternidad amplia mejora el rendimiento escolar de los niños.

Recientemente, la Comisión de Trabajo en el Senado aprobó un proyecto que amplía a dos semanas el permiso por paternidad que originalmente era de cinco días, no obstante, señaló el especialista, en México actualmente existe una gran iniquidad.

Ello, debido a que los padres dedican al cuidado de los menores tres veces menos horas que las madres, por lo que se tendría que realizar una labor que permita mayor involucramiento de los papás en esas tareas.

Fuente:https://www.forbes.com.mx/aumentar-licencia-por-paternidad-beneficia-salud-de-madres-e-hijos/?fbclid=IwAR1RC7YniAebI5uPLFFGXOV24LvvGvI9qx_E7vHJls7I2Oee-XBBt10MbG8

Trabajar sin dejar de vivir: mejores prácticas de integración vida-trabajo en México

México es el tercer país de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) con las jornadas laborales más largas. Los países más productivos del mundo se distinguen por tener un menor número de horas trabajadas a la semana, dado que los periodos laborales excesivos contribuyen al agotamiento de los empleados y a una reducción de productividad.  

Los trabajadores de plantas productivas y maquiladoras enfrentan condiciones aún más complicadas. Hasta hoy, las políticas públicas no han incentivado condiciones laborales incluyentes y en favor del bienestar de los empleados.

  • El 73% de los trabajadores de maquila laboran al menos media jornada más a la semana para complementar su ingreso por horas extras.
  • El 20% de las madres hacen trabajos extras o tienen otro empleo de fin de semana para compensar su ingreso.
  • El 69% de los trabajadores de maquila no tiene permiso para  llevar a sus hijos al doctor sin que les apliquen descuentos en su salario.

Estas condiciones no solo amenazan la calidad de vida de los trabajadores, también la rentabilidad de las empresas.

Mañana, 23 de octubre, entra en vigor la NOM-035-STPS-2018, que busca mejorar las condiciones psicosociales en las que se desempeñan los trabajadores en México. Las organizaciones tendrán que demostrar que tienen una política de prevención de riesgos psicosociales y evaluaciones de entorno, así como acciones documentadas para prevenir y solucionar riesgos.

La implementación de la NOM es una responsabilidad compartida entre empleados y empleadores que representa una gran oportunidad para institucionalizar prácticas balance vida-trabajo a nivel nacional. 

¿Qué hacen en México los empleadores más innovadores en prácticas de integración vida-trabajo? 

El IMCO realizó 50 entrevistas a diversos empleadores para identificar políticas de integración vida-trabajo. Además, se realizó un modelo con información anonimizada de Great Place to Work para conocer los beneficios que se generan al incorporar prácticas de integración vida-trabajo a los empleos.

¿Qué aprendimos?

  • México tiene organizaciones pioneras que han implementado prácticas exitosas. 
    • Es fundamental que este tipo de prácticas lleguen a todos los niveles de la organización, no solo a los puestos administrativos y corporativos.
  • Existe una gran diversidad de prácticas que inciden en diferentes dimensiones de la calidad de vida de los trabajadores. El IMCO las agrupó en cinco: 1) flexibilidad de tiempo y/o espacio, 2) balance familia y trabajo, 3) salud y bienestar, 4) movilidad, e 5) inclusión de género. 
  • El modelo confirmó las lecciones aprendidas: las empresas con más opciones de balance vida-trabajo son mejor evaluadas por sus trabajadores. Esto se puede traducir en menor rotación, mayor compromiso y productividad.
  • Las políticas de integración vida-trabajo son trajes a la medida. En gran parte, su éxito depende de que respondan a las necesidades del personal. A continuación se enlistan las ocho lecciones que debe tomar en cuenta toda organización que quiera comenzar a implementar tales políticas:

Si los grandes empleadores incorporan políticas de integración vida-trabajo en sus oficinas y plantas de producción, podrían transformar la vida del 26% de los empleados formales ocupados a nivel nacional. Estos son algunos de los beneficios:

  • Mejoran la calidad de vida de los empleados.
  • Bien diseñadas, son acciones costo-efectivas para las organizaciones.
  • Contribuyen al cumplimiento de la NOM-035.
  • Contribuyen al avance de siete de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU.

IMCO propone

Para las organizaciones:

  • Realizar autodiagnósticos para conocer las necesidades del personal.
  • Explorar diversas opciones de flexibilidad que puedan transformar la vida de los trabajadores, incluidos los operativos.
  • Invertir en políticas de integración vida-trabajo en toda la estructura de las organizaciones.
  • Evaluar y comunicar el impacto de las políticas. Los colectivos empresariales podrían sugerir mediciones estandarizadas.
  • Evaluar las alternativas que tiene una organización para favorecer el cuidado de los hijos, particularmente en la primera infancia.

Para las autoridades:

  • Incentivar que más trabajadores se sumen a la formalidad laboral (ej, con la eliminación del ISR para empleados que ganan menos de 10,298 pesos al mes).
  • Crear un área dentro de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social que dé asesorías a empleados y empleadores con respecto a la aplicación de la NOM-035, que genere contenidos sobre el cumplimiento de la norma, ofrezca capacitaciones y resuelva dudas.
  • Incluir reglas claras para evaluar la implementación de la NOM-035.
  • Establecer una política nacional de datos que incluya los reportes generados por las empresas a partir de los cuestionarios realizados a los trabajadores.

 

Infografía

 

 

 

 

 

 

Fuente:https://imco.org.mx/temas/practicas-vida-y-trabajo/?fbclid=IwAR0wccfNTQwn0vRCW6Qvr5VVQwuhwmOshvPAxgXR2El7pDExQfMXJrvp3lg

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

México pierde competitividad. Las instituciones, un reto pendiente

Por: Mariana Olvera

México se ubicó en la posición 48 de 141 en el Índice Global de Competitividad 2019, dos posiciones por debajo de la edición anterior de este reporte, que evalúa temas como construcción de instituciones, calidad de la infraestructura, adopción de tecnologías de la información, la estabilidad del entorno macroeconómico, salud, educación y habilidades, mercado laboral y dinamismo de los negocios, entre otros.

Se publicaron los resultados del Índice Global de Competitividad 2019 (IGC) del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés). Lo más relevante del reporte de este año es que México ha perdido competitividad. ¿Cómo se ve la competitividad de México de acuerdo con el WEF?

Primero, es importante recordar que este índice evalúa a 141 países con base en 12 pilares que incluyen temas como construcción de instituciones, calidad de la infraestructura, adopción de tecnologías de la información, la estabilidad del entorno macroeconómico, salud, educación y habilidades, mercado laboral y dinamismo de los negocios, entre otros.

Además, el 70 % de los datos provienen de organizaciones internacionales y el 30 % son resultado de la Encuesta de Opinión de Ejecutivos (EOS) que captura variables de percepción empresarial. El IMCO, como socio estratégico del WEF para México, participa en la implementación de esta encuesta.

México se ubicó en la posición 48 de 141, dos posiciones por debajo de la edición anterior de este reporte. Si bien hubo avances en seis de los 12 pilares evaluados, esto no fue suficiente para que el país se colocara en una mejor posición, debido a que otros países mejoraron a un ritmo más rápido. Por otra parte, dentro de la región de América Latina y el Caribe, México se ubicó como el segundo país mejor evaluado, solo por debajo de Chile (33) y por encima de países como Uruguay (54) y Colombia (57).

Para México, el pilar de instituciones mostró el peor de desempeño, en comparación con el resto de los 12 pilares, debido al deterioro de la seguridad, la elevada incidencia de la corrupción, la disminución en el capital social, así como una baja calificación en la libertad de prensa. Esto lo colocó en la posición 98 en ese pilar, con una calificación de 48 puntos. El país continúa con un problema institucional y de seguridad serio que parece no mejorar bajo estándares globales.

El pilar de mercado de trabajo cayó cuatro lugares ya que las prácticas de contratación y despido, así como la movilidad laboral, mostraron un retroceso. Esto se suma a un menor dinamismo del resto de los indicadores del componente en comparación con otros países.

En contraste, la mayor fortaleza de México es la estabilidad macroeconómica, pilar en el que destacó con una calificación de 98 puntos (aunque en el lugar 41).

A nivel global, Singapur se posicionó como la economía más competitiva desplazando a Estados Unidos a la segunda posición. Además Hong Kong avanzó cuatro lugares para colocarse como el tercer país con mayor competitividad. Por otro lado Chad, Yemen y República del Congo fueron los tres países peor calificados dentro de índice.

Uno de los principales mensajes del WEF para el mundo es que a diez años de la crisis financiera global, los países no han logrado romper el ciclo de baja productividad a pesar de las políticas de inyección de liquidez por parte de los diferentes bancos centrales.

Es necesario que México fortalezca sus instituciones, las cuales han representado un freno para la competitividad del país en los últimos años. Si bien hubo avances en las calificaciones de varios de indicadores, esto no ha sido suficiente para acercarnos a los niveles de competitividad de otros países evaluados por el WEF. Este reporte muestra evidencia adicional de que todavía hay mucho por hacer para elevar la competitividad de nuestro país.

Fuente:https://www.animalpolitico.com/sin-competitividad-no-hay-paraiso/mexico-pierde-competitividad-las-instituciones-un-reto-pendiente/

Liderazgo, estrés y la importancia de cuidar de sí mismo

Por: Dr. Patrick Hyland

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¿Siente estrés por sus obligaciones gerenciales? Si es así, sepa que no es el único. En las últimas encuestas, encontramos que solo el 67 % de los líderes y gerentes piensan que el nivel de estrés que experimentan en el trabajo es manejable. El otro tercio se sentía inseguro o abrumado al respecto. Un porcentaje similar dijo luchar por mantener el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Al mismo tiempo, solo la mitad de los líderes y gerentes sienten que tienen suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad y solo el 48 % cree poder separarse del trabajo. Estos resultados sugieren que, en cualquier lugar, entre un tercio y la mitad de los líderes y gerentes hacen su mejor esfuerzo por hacer frente a los desafíos de su trabajo.

Al ver estadísticas como estas, algunos de ellos solo se encogen de hombros y suspiran: “El estrés forma parte del trabajo, ¿no?”. Basada en un número cada vez mayor de investigaciones, esta perspectiva es peligrosamente derrotista. Aparte de los riesgos para la salud asociados con el estrés, cuando los líderes se sienten agotados o emocionalmente desgastados, un buen número de dinámicas de trabajo pueden volverse verdaderamente disfuncionales.

La Dra. Barbara Fredrickson, por ejemplo, ha descubierto que las emociones negativas pueden provocar en las personas una reacción de lucha, huida o parálisis, limitando su capacidad de pensar creativamente y desarrollar soluciones innovadoras. Janne Skakon y sus colegas1 descubrieron que la forma en que los líderes enfrentan su estrés se transmite por efecto de goteo, afectando la experiencia laboral y los niveles de estrés de sus empleados. Y en Mercer|Sirota encontramos que los gerentes abrumados tienen una probabilidad significativamente menor de otorgar reconocimiento y elogiar a sus subordinados directos.

Si el trabajo le produce estrés crónico, ya es hora de que refute el mito de que los líderes y los gerentes deben ser mártires desinteresados. De hecho, está poniendo en riesgo su propia salud y bienestar, junto con la efectividad y el compromiso de su equipo. En lugar de esforzarse hasta el agotamiento, comience a desarrollar una estrategia de cuidado personal para gestionar las exigencias de su trabajo. Aquí tiene cuatro pasos que debería considerar:

1. Reconozca las señales de advertencia

El síndrome de desgaste profesional —un estado de agotamiento físico, mental y emocional a menudo acompañado de dudas y cinismo— es un problema grave. Los investigadores han descubierto que los períodos prolongados de desgaste pueden llevar a una serie de problemas de salud física y mental, como depresión, ansiedad, enfermedades cardíacas, colesterol alto, derrame cerebral y diabetes tipo 2.

El desgaste puede manifestarse de varias formas, entre ellas, mayor irritabilidad, disminución de la motivación, cambios en los hábitos de alimentación o de sueño, o dolores y molestias inexplicables.

2. Descanse y recupérese

Si descubre que está experimentando desgaste, debe obtener ayuda de inmediato. Comience por contarle a alguien lo que está experimentando. Dígaselo a su jefe, a un compañero de recursos humanos o a un colega. Si no se siente cómodo comentándoselo a alguien en el trabajo, entonces: (a) piense que podría estar trabajando para una organización “tóxica”2, que no es saludable para usted y (b) asegúrese de hablar con su familia, sus amigos o su doctor. Si permanece en silencio, su agotamiento podría conducirlo al aislamiento y agravar sus problemas.

Luego de compartir sus inquietudes, comience a buscar maneras de “despegarse” del trabajo. Deje de revisar su correo electrónico al despertarse. Evite las reuniones innecesarias. Aligere su carga de trabajo. Es más, tómese un día de salud mental. Si puede reducir sus horas de trabajo o tomar unas vacaciones, hágalo. Encuentre maneras de descansar y “reiniciarse”, para que pueda recuperarse.

3. Reflexione y reoriéntese

Luego de haber puesto un poco de distancia con respecto a su experiencia, será el momento de que comience a identificar los factores que lo llevaron a su desgaste. Comience por reflexionar acerca del historial de eventos sucedidos. ¿Cuándo empezaron a subir sus niveles de estrés? ¿Qué estaba pasando en el trabajo? ¿Y fuera del trabajo? ¿Ha tenido esta experiencia antes, o es la primera vez que experimenta desgaste?

A continuación, piense en la naturaleza de su estrés. Como probablemente habrá escuchado, el estrés no siempre es malo. Los investigadores han descubierto que el estrés por desafío, el que está asociado con el logro de un objetivo importante, se relaciona positivamente con la satisfacción laboral. Por otro lado, el estrés por impedimentos, el que está asociado con las barreras que nos impiden realizar el trabajo, está relacionado negativamente con la satisfacción laboral. Si ha pasado por una experiencia de desgaste, probablemente haya estado lidiando con una gran cantidad de estrés por impedimentos. Con esto en mente, piense en la forma en que se realiza el trabajo en su organización. Algunos expertos argumentan que el desgaste es el resultado de trabajar en una organización disfuncional.

Finalmente, analice su propia personalidad, sus valores y actitudes hacia el trabajo, su organización y su cargo. Los investigadores han descubierto que las personas con ciertos rasgos de personalidad son más propensas al desgaste.3Su objetivo, con esta reflexión, es aprender de su experiencia y obtener información que le evitará futuros episodios de desgaste.

4. Redefínase para ser más resiliente

Si ya conoce el desgaste, hay una buena noticia: puede valerse de esta experiencia para convertirse en una persona más fuerte, sabia y resiliente. Sin embargo, esto requerirá un esfuerzo intencional de su parte y un compromiso para poner en práctica su cuidado personal.

Al diseñar su propio plan de cuidado personal, tenga en cuenta que existen múltiples vías. Comience por reconsiderar su enfoque de su trabajo: quizás necesite cambiar algunos de sus hábitos durante la jornada laboral. Su salud física es crucial: los investigadores han descubierto que los líderes y gerentes son más efectivos cuando comen bien, duermen bien y hacen ejercicio.

Su perspectiva mental es igualmente importante: la psicóloga de Stanford Alia Crum sostiene que el estrés puede ser bueno para los líderes si saben cómo manejarlo. Asegúrese de sopesar su respuesta emocional a las vicisitudes del trabajo y la vida: la investigación sugiere que la flexibilidad psicológica y la agilidad emocional pueden convertirlo en un líder más eficaz.4

Y al construir su plan de cuidado personal, asegúrese de adoptar un enfoque holístico, teniendo en cuenta todos los aspectos de quién es usted y de lo que es importante para usted: la investigación muestra que su vida espiritual, aquellos aspectos que le dan significado, propósito y coherencia a su vida, pueden ayudar a aumentar su resiliencia.

Cuando considere estos cuatro pasos, recuerde esto: si no cuida de usted mismo, no podrá cuidar de su equipo, al menos no a largo plazo. En algún momento, su paciencia, su salud, su energía o su eficacia se van a agotar. Si no cuenta con algún tipo de estrategia de cuidado personal, se está haciendo un flaco favor (a usted mismo y a las personas que dependen de usted).

Fuentes:

1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. “Are Leaders’ Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research” (¿El bienestar, los comportamientos y el estilo de los líderes están asociados con el bienestar afectivo de sus empleados? Una revisión sistemática de tres décadas de investigación), An International Journal of Work, Health & Organisations, volumen 24, número 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262.
2. Appelbaum, Steven y Roy-Girard, David. “Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees.” (Las toxinas en el lugar de trabajo: afectan a las organizaciones y empleados), Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees.
3. Scott, Elizabeth. “Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk.” (Rasgos y actitudes que aumentan el riesgo de desgaste), Very Well Mind, 20 de mayo de 2019,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514.
4. Kashdana, Todd B. y Rottenberg, Jonathan. “Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health.” (La flexibilidad psicológica como aspecto fundamental de la salud), Elsevier, volumen 30, número 7, noviembre de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

Fuente:https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/health/leadership-stress-and-the-importance-of-self-care.html?ms=y&mkt_tok=eyJpIjoiTTJSaVpUbG1ZalEzTjJSaCIsInQiOiJZREN2c2lTQTE4QXh6NVFRNmk3YmtrVmVaYlwvWDJ6TXA3QkVEdlFmazhpWHdTYktyNHpwdG9YRHdqVkUzd3Fsc3lWWkxIemRHWUJtSmlkenc1d2ZYMXd5K1Y3ZHBIaG8zYlJlZjBVamxOSG5VQ2NjZWdJUVA4U1c3TnB4Y2ZacnhyWm92V29WMlpTdkNKQ2hxK1JNUUJBPT0ifQ%3D%3D

Las universidades no preparan para la vida profesional freelance (y deberían)

Por: Sofía García-Bullé

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El mercado laboral se ha transformado en la última década a tal punto que hoy en día la estructura de trabajo por proyectos es predominante. Las prácticas de reclutamiento, selección y administración de personal apuntan a una seria reducción de las posiciones laborales permanentes o de “planta”. La columna vertebral de la fuerza laboral hoy en día la componen los freelancers, también conocidos como trabajadores independientes o autónomos.

En México, 14 millones de personas se clasifican como trabajadores independientes o freelancers, en la India sumaban 15 millones en 2016 y se estima que actualmente suman los 20 millones; en Estados Unidos, los trabajadores independientes llegan hasta los 57 millones. En cuanto a su participación en sus respectivas economías nacionales, el trabajo informal mexicano produjo el 22.7 % del Producto Interno Bruto (PIB) durante 2018, los freelancers estadounidenses aportan 1.3 trillones de dólares que ascienden al 6.7 % del PIB (2018), y en la India se estima que el mercado de trabajo informal crezca de 20 a 30 billones de rupias para el 2025.

A pesar de este constante crecimiento de las instancias globales de trabajo independiente, aún no se ve en las universidades un esfuerzo formal por preparar a los estudiantes para esta modalidad de vida profesional. Para emprender sí existen muchos enfoques educativos que instruyen e inspiran a los jóvenes apara iniciar su propio negocio. El problema es que en ocasiones, las instituciones educativas no disciernen que emprender no es lo mismo que trabajar de manera independiente.

La diferencia entre el negocio propio y la labor freelancer

Un emprendedor es una persona que funda una empresa y toma riesgos financieros con el objetivo de obtener ganancias económicas; un freelancer es un profesional independiente que ofrece sus servicios por proyecto a una determinada empresa u organización.

En teoría, las definiciones se ven muy diferentes, en la práctica no tanto. Tanto el emprendedor como el freelancer tienen que construir su propio horario, responder a sus clientes, administrar sus finanzas y en algunos casos, administrar personal. La mayor diferencia sería que el emprendedor es dueño y responsable del negocio, mientras que el freelancer es una persona subcontratada que opera de manera independiente. Es por esto que la preparación que se le da a cada uno debería de ser también diferente. ¿Qué habilidades debe tener un freelancer para tener una carrera exitosa en el mercado informal? ¿Cómo pueden las universidades integrar programas que las entrenen?

Las habilidades del buen freelance

El camino de cualquier trayectoria profesional exitosa empieza aprendiendo y conociéndose a sí mismo. El punto de partida para una plataforma estable de trabajo independiente es saber qué conjuntos de habilidades son útiles en el campo laboral elegido, investigar cuánto valen en términos económicos, qué empresas las están solicitando y si seguirán teniendo valor a futuro.

Dominar la formación de relaciones de negocios o hacer “networking” es crucial para mantener fuentes de trabajo estables en la esfera independiente; para lograrlo, la constancia y el cultivo de la inteligencia emocional son herramientas indispensables. La gestión de tiempo y organización de tareas también es vital para asegurar un flujo de trabajo manejable que permitan atender varios proyectos a la vez y maximizar las ganancias del trabajador independiente.

El trabajo independiente tiene la ventaja de permitir al freelancer administrar su tiempo como mejor le parezca, pero la desventaja de no tener la estabilidad de un trabajo de planta. Muchos freelancers viven con ingresos desiguales que deben repartir a lo largo del año. Por esta razón, la educación financiera debería ser una materia básica para todas las personas que quieran dedicarse al trabajo independiente o por proyectos.

El conocimiento sobre cómo vender y valuar su propio trabajo, ayudaría a los trabajadores independientes a procurar una ganancia acorde al tiempo invertido y la calidad de su trabajo. Para mantenerse vigentes, los trabajadores independientes necesitan hacer uso constante del aprendizaje a lo largo de la vida, que los provea de nuevas habilidades y aumente el valor económico de su trabajo.

Todas estas son nociones que la mayoría de los freelancers van aprendiendo sobre la marcha pero no son incluidas en los programas educativos de educación superior. La mayoría de los esfuerzos de las instituciones educativas están enfocadas hacia el mercado laboral formal, a través de ferias de trabajo, o el emprendimiento, con incubadoras de empresas, apoyos y eventos de networking.

¿Qué les falta a las universidades?

Sería impreciso decir que las universidades no han hecho ningún esfuerzo para preparar a los estudiantes para un mercado de trabajo independiente, sin embargo, estas iniciativas necesitan un lente más amplio, la mayoría de las instancias educativas que ofrecen formación fuera del mercado laboral formal están enfocadas a los profesionales de los negocios y los emprendedores.

Hoy en día, uno de los mercados más poblados de la esfera freelancer es el de la informática, que abarca la seguridad cibernética, la reparación de equipo, soporte técnico, etcétera. Debido a la constante necesidad de contar con sistemas y equipos en las empresas, estas carreras tiene una relación muy cercana los negocios y el emprendimiento. Sin embargo, la redacción, edición y proofreading o corrección de pruebas, se percibe más como un servicio de nicho a pesar de la creciente necesidad de contenidos para establecer presencia de marca. Por lo mismo, las universidades han fallado en ver la necesidad de educar a los profesionales de esta área para la autogestión de empleo y el trabajo independiente.

Existen muchos convenios entre empresas y universidades para ayudar a los estudiantes a integrarse al trabajo independiente, pero son muy pocas las asociaciones que las casas de estudios de nivel superior hacen con el objetivo de conectar a estudiantes con el trabajo por proyectos, darles una idea de cómo valuar su trabajo, qué empresas tienen mejores prácticas y más oportunidades de trabajo.

Hasta que no se considere el trabajo independiente como una instancia laboral tan extendida como la independiente, los estudiantes no tendrán una buena preparación para la gestión del auto-empleo y tendrán menos herramientas para asegurar oportunidades de trabajo por proyectos.

Fuente:https://observatorio.tec.mx/edu-news/universidades-y-freelancers?utm_source=Newsletter+de+innovaci%C3%B3n+educativa+%28docentes%29&utm_campaign=beaf9568f3-EMAIL_CAMPAIGN_2019_01_15_LDTEC_COPY_01&utm_medium=email&utm_term=0_6e1a145e3e-beaf9568f3-235969733

Tendencias del Empleo Profesional Segundo trimestre 2019

NÚMERO DE PROFESIONISTAS OCUPADOS

Datos al segundo trimestre del 2019 de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), muestran que el número de profesionistas ocupados en el país es de 9 millones de personas.

Así mismo, estos datos nos indican que las áreas con el mayor número de ocupados se encuentran representadas por la Económico Administrativas, las Ingenierías y la de Educación, sólo estas tres áreas alcanzan los 5.7 millones de profesionistas ocupados en México.

Carreras con mayor número de ocupados Miles de personas De los cuales se ocupan en lo que estudiaron (%)
Administración y gestión de empresas 953,007 68.6
Derecho 791,386 78
Contabilidad y fiscalización 759,286 78.9

Los ocupados de estas tres carreras, representan el 27.9 % del total de los profesionistas ocupados.


Las áreas que muestran el menor número de ocupados son Ciencias Físico-Matemáticas, Humanidades y Ciencias Biológicas, con apenas 357 mil 433 profesionistas ocupados entre estas tres áreas.

Carreras con menor número de ocupados Miles de personas De los cuales se ocupan en lo que estudiaron (%)
Bellas artes 14,770 81.6
Formación docente para educación de nivel medio superior 13,228 78.8
Diagnóstico médico y tecnología del tratamiento 6,581 92.1

Profesionistas ocupados por área de conocimiento (miles de ocupados)

DISTRIBUCIÓN DE LOS PROFESIONISTAS OCUPADOS POR SEXO

Al segundo trimestre de 2019 de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), el porcentaje de mujeres profesionistas ocupadas en el país alcanza el 45.6 % del total de los profesionistas ocupados.

Las áreas profesionales en donde las mujeres representan a más de la mitad del total de profesionistas ocupados son Educación, Ciencias de la Salud, Ciencias Biológicas y Humanidades.

Carreras con mayor porcentaje de mujeres profesionistas ocupadas

%

Formación docente para educación básica, nivel preescolar 97.2
Trabajo y atención social 93.2
Diseño 89.3

Las mujeres profesionistas tienen menor presencia en la ocupación en las áreas de Ingenierías, Arquitectura, Urbanismo y Diseño y en el área de Ciencias Físico Matemáticas.


Carreras con menor porcentaje de mujeres profesionistas ocupadas

%

Electrónica y automatización 6.3
Ingeniería de vehículos de motor, barcos y aeronaves 3.5
Electricidad y generación de energía 3.4

Profesionistas ocupados por sexo (%)

PROFESIONISTAS OCUPADOS POR GRUPOS DE EDAD (%)

Al segundo trimestre de 2019 de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), tan sólo el 5.2% de los profesionistas ocupados se encuentran dentro del grupo de 20 a 24 años de edad, el cual se concentran mayoritariamente dentro de las áreas de Ingenierías, Ciencias de la Salud y Ciencias Sociales.

Carreras que cuentan con el porcentaje más alto de jóvenes ocupados
20-24
25-34
35-44
45 y más
Tecnología y protección del medio ambiente 16.8 60.2 9.7 13.3
Formación docente para educación de nivel medio superior 14.1 9.2 43.3 33.4
Industria de la alimentación 14 59.6 14 12.4

Mientras que los profesionistas ocupados de 25 a 34 años se concentran en mayor medida en las áreas de Artes y Arquitectura Urbanismo y Diseño.

Por su parte, los profesionistas ocupados de 35 a 44 años tienen una mayor representación en las áreas de Educación y Humanidades.

Para el grupo de profesionistas ocupados mayores de 45 años, la mayor concentración se observa en las áreas Ciencias Físico Matemáticas y Ciencias Biológicas.

Carreras que cuentan con el porcentaje más alto de personas mayores de 45 años
20-24
25-34
35-44
45 y más
Filosofía y ética 0.6 16.5 21.4 61.4
Formación docente para la enseñanza de asignaturas específicas 1.8 16.2 23.1 59
Producción y explotación agrícola y ganadera 3.9 21.3 18.7 56

Profesionistas ocupados por grupo de edad (%)

POSICIÓN EN LA OCUPACIÓN

Al segundo trimestre de 2019 de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), el 79.8% de los profesionistas ocupados en el país son trabajadores subordinados y remunerados, el 6.7 % son empleadores y tan sólo 13.5 % trabajan por cuenta propia. El área de Educación es la que cuenta con la mayor proporción de profesionistas subordinados y remunerados esto con el 93.2%.

Carreras que poseen los porcentajes más elevados de profesionistas subordinados y remunerados

%

Díagnostico médico y tecnología del tratamiento 96.6
Deportes 95.2
Enfermería y cuidados 95

Por otro lado, Artes es el área con el mayor número de ocupados que laboran por cuenta propia (25.4 %).


Carreras que poseen los porcentajes más elevados de trabajadores por cuenta propia

%

Estomatología y odontología 43.9
Bellas artes 35.3
Veterinaria 32.4

Porcentaje por posición en la ocupación

PROMEDIO DE INGRESOS DE LOS PROFESIONISTAS

Al segundo trimestre de 2019 de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), el ingreso promedio mensual de los profesionistas ocupados del país es de $11,690 pesos. En seis de las diez áreas de conocimiento el ingreso promedio se encuentra por arriba del promedio a nivel nacional.

Arquitectura, Urbanismo y Diseño es el área que percibe los ingresos más elevados con $13,490, le sigue el área de Ciencias Biológicas con $13,100 y en tercer sitio se encuentra el área de las ingenierías con $12,691 pesos mensuales.

Carreras con el ingreso promedio mensual más alto

$

Finanzas, banca y seguros
$16,639
Minería y extracción
$16,180
Química
$16,091

Las áreas que presentan los niveles de ingreso mensuales más bajos son Humanidades, Artes y Educación ($10,475, $9,736 y $9,729 respectivamente).

Promedio de ingresos


RELACIÓN ENTRE OCUPACIÓN Y ESTUDIOS REALIZADOS

Al segundo trimestre de 2019 de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), el promedio de afinidad de la ocupación de los profesionistas respecto a sus estudios realizados es del 79.6 %, siendo el área de Educación la que cuenta con mayor porcentaje de afinidad (88.5 %).

Carreras con mayor afinidad

%

Medicina 95.8
Música y artes escénicas 94.8
Formación docente, programas multidisciplinarios o generales 93.5

En contraste, el 26.7 % de los profesionistas ocupados en el área Económicas Administrativas trabajan en actividades que no son acordes con su formación profesional.

Porcentaje por posición en la ocupación


Las empresas emergentes mundiales entran en una nueva era de compensación ejecutiva

Por: Varun Khosla

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Durante décadas, cualquier conversación acerca de empresas emergentes y compensaciones ejecutivas invocaban imágenes de Silicon Valley y de brillantes edificios de oficinas llenos de virtuosos tecnológicos trabajando para empresas innovadoras que se esforzaban por ser el próximo milagro de mil millones de dólares. Hoy en día, una nueva generación de empresas emergentes mundiales está echando raíces en regiones previamente inesperadas del planeta.

De hecho, investigaciones recientes revelan que se invirtieron 893 millones de USD en 366 empresas emergentes en todo Oriente Medio y el norte de África. Esa cifra representa un aumento de 214 millones de USD en comparación con 2017, año en que se registraron 679 millones de USD en inversiones en empresas emergentes.1

Del mismo modo, las empresas emergentes están aumentando en el sudeste asiático, en gran parte impulsadas por las “tortugas marinas”: residentes oriundos de la región que estudiaron y trabajaron en el extranjero (principalmente en Occidente, en lugares como Silicon Valley) y que regresan a casa para fundar sus propias empresas emergentes. La región ha experimentado un importante punto de inflexión, ya que los inversores de capital de riesgo en el sudeste asiático invirtieron más de 7.800 millones de USD en 327 acuerdos.2

Sin embargo, hay un componente clave que todas estas empresas emergentes necesitan: el liderazgo. Atraer y retener equipos de talento y administración a nivel ejecutivo puede ser un gran desafío para estos crecientes focos de empresas emergentes, especialmente cuando se trata de compensaciones.

Los inversores corporativos están cambiando la compensación ejecutiva

Muchas de las empresas emergentes más reconocidas del mundo fueron lanzadas por socios fundadores individuales y carismáticos, como Jeff Bezos, Jack Ma y Mark Zuckerberg. Sin embargo, el auge de estas luminarias y sus convincentes historias no representan la nueva era de empresas emergentes que florecen en todo el mundo.

En Oriente Medio y el norte de África (zona MENA), por ejemplo, las compañías de inversión están proporcionando el respaldo financiero inicial necesario para fundar empresas emergentes. Estas compañías de inversión están allí desde el primer día para garantizar que las empresas emergentes tengan el capital necesario para asegurar las siguientes rondas de financiamiento. Además, los ejecutivos de estas empresas emergentes no son los fundadores originales y, por lo tanto, desean diferentes modelos de compensación para asegurar su lealtad, creatividad y compromiso continuos.

La adquisición de talento de alto nivel para las empresas emergentes puede ser una tarea desalentadora, ya que el nivel de riesgo es alto para las compañías que no tienen un historial probado o ningún registro en absoluto. Tradicionalmente, las empresas emergentes radicadas en Occidente han creado paquetes de compensación ejecutiva en torno a procesos de trabajo de mediano a largo plazo basados en el crecimiento esperado de la compañía, pero la triangulación de modelos de crecimiento, estrategias de inversión y paquetes de pago para ejecutivos pueden traducirse en propuestas complicadas e insustanciales.

Como la mayoría de las empresas emergentes mundiales surgen de la iniciativa de compañías de inversión y no de la inspiración de fundadores individuales, deben esmerarse al determinar cómo o cuánto pagar a los ejecutivos, quienes en última instancia pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

¿De cuánto debe ser la compensación ejecutiva?

Es natural que las compañías de inversión quieran maximizar sus ganancias, lo que significa que quieren retener tanto capital como sea posible en la empresa emergente y la mayor cantidad posible de acciones. Cada dólar, acción u opción pagada a los ejecutivos de la empresa emergente es dinero que las compañías de inversión dedican a costos operativos. Sin embargo, pagar mal a los ejecutivos de empresas emergentes u optar por contratar a aquellos que no tienen la habilidad o la experiencia necesarias también conlleva el riesgo de socavar la capacidad de la empresa para competir, crecer e impulsar ingresos.

Los acuerdos financieros que brindan a la gerencia una participación potencial en el capital (o acciones fantasma) requieren una reflexión y consideración cuidadosas. Un plan de compensación para ejecutivos debe funcionar como un incentivo y un dispositivo de retención para los ejecutivos de las empresas emergentes al tiempo que ofrece un rendimiento justo a los inversionistas y accionistas que han financiado la compañía. Los inversionistas y los accionistas deben decidir cuánta dilución de capital están dispuestos a aceptar para proporcionar un conjunto de acciones apropiado para el equipo de gerencia.

Esta es la razón por la cual muchas empresas deciden llevar adelante un enfoque escalado que disminuya el tamaño del conjunto de capital en cada ronda de financiación para adaptarse al valor creciente de la empresa. Este tipo de programa tiene un impacto sobre la dilución de capital y puede permitir estrategias de compensación más creativas, especialmente cuando se trata de empresas más sofisticadas, como las industrias farmacéutica y de tecnología financiera, que requieren el talento y el conocimiento de profesionales y líderes más destacados.

Las compañías de inversión pueden ofrecer opciones de acciones, que otorgan a los empleados el derecho a comprar o vender acciones en un momento y a un precio designados, o acciones de valor completo, que ofrecen a los empleados la propiedad real de la compañía. Ambas estrategias contribuyen a la dilución del capital, pero las opciones generalmente contribuyen más a la dilución del capital que las acciones completas. Por ejemplo, un conjunto de acciones compuesto por opciones puede ascender a entre el 15 % y el 20 % del capital de una empresa, mientras que un conjunto compuesto por acciones puede representar tan poco como el 3-5 %. Esto indica que la misma cantidad de incentivos otorgados a largo plazo en opciones dará lugar a una mayor dilución de capital que la concesión de acciones completas. Las compañías de inversión deben determinar qué estrategia se adapta mejor a sus objetivos.

Cuándo pagar a los ejecutivos y a la gerencia

¿Los inversionistas deben pagarles a sus ejecutivos y a sus equipos de gerencia solo después de haber recibido un retorno de la inversión? ¿O deberían basar la compensación ejecutiva en los empleados que realizan su trabajo de la mejor manera posible, independientemente de los resultados, que a menudo están determinados por fuerzas económicas externas que están fuera de su control?

Muchas empresas emergentes implementan ahora la estrategia anterior, creyendo que los puntos de referencia de los rendimientos sobre las inversiones motivan a los ejecutivos y les proporcionan un incentivo adicional para hacer todo lo posible para crear valor para los accionistas. De hecho, en la mayoría de los casos, los planes de incentivos a largo plazo solo se pagan cuando los inversores reciben un retorno. Alternativamente, algunas empresas emergentes optan por compensar a los ejecutivos y a la gerencia en función de metas y objetivos corporativos específicos y mutuamente acordados. La compensación se puede proporcionar en efectivo o en acciones, aunque puede haber restricciones sobre cuándo se pueden vender o conceder esas acciones o si se presentan en forma de opciones o acciones de valor total.

Las empresas emergentes están apareciendo en todo el mundo, marcando el comienzo de una nueva frontera en términos de ideas e innovación, así como los inversores y ejecutivos que crearán la próxima generación de milagros. Con el surgimiento de nuevas tendencias sobre cómo se compensa a los ejecutivos en estas nuevas empresas, las empresas emergentes mundiales tendrán que revisar cuidadosamente sus opciones para atraer al mejor talento ejecutivo y maximizar los rendimientos para los inversores.

Fuentes:

1. “2018 MENA Venture Investment Summary” (“Resumen MENA 2018 de inversión de riesgo”). MAGNiTT, enero de 2019,https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary.
2. Maulia, Erwida. “Southeast Asian ‘turtles’ return home to hatch tech startups” (“Las ‘tortugas’ del sudeste asiático vuelven a casa para fundar empresas tecnológicas emergentes”). Nikkei Asian Review, 22 de mayo de 2019, https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups.

Fuente:https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/invest/global-startups-enter-a-new-era-of-executive-compensation.html?ms=y&mkt_tok=eyJpIjoiWXpBeE1XTTRNemt4WWpJNCIsInQiOiJGMVRFVm16V2RucGlKbk9wVzRDS05ma1JSc2Y5UFlpMU5FM0ZROTlBM3lQVENwTE9wTWVWNGlIWVwvYmxwOWdBcHF2d0ZVRE52Z1Q2QUVWaXgwQkpKXC9TVGxkYWJvTVVxRVFNazZxd01LaHNha3hVVXk0V3lpZmxDNE5PZ3VvbWIydURtYVVLaldFd2RnN1NLQjFCcXRWVGVrUG41c2dVNUpVUXoxbWtkbTdRRT0ifQ%3D%3D