La fuerza de trabajo de hoy en las ciudades del mañana

Por: Pearly Siffel

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La urbanización de la población mundial- Casi la mitad del crecimiento del PIB mundial provendrá de unas 400 ciudades en economías de crecimiento en los próximos diez años. La urbanización continúa dando forma profundamente a la dinámica cultural y económica de las sociedades modernas, especialmente cuando los empleados calificados y talentosos de hoy gravitan hacia los servicios profesionales, personales y culturales proporcionados por las áreas metropolitanas contemporáneas. De hecho, la urbanización aumentó de 13% a 55% en el último siglo y se proyecta que crezca a 70% para 2050. Este crecimiento, sin embargo, está proporcionando a las áreas urbanas que no se tienen en cuenta oportunidades para saltar megaciudades establecidas que una vez fueron las casas de facto para los empleados y empresas más exitosos del mundo.

La falta de trabajadores altamente calificados significa que las ciudades y las empresas deben competir con una ferocidad cada vez mayor por los trabajadores talentosos que liderarán sus negocios en el futuro. Estos empleados altamente deseados están estableciendo nuevas tendencias en la urbanización, ya que priorizan una confluencia de factores humanos y sociales al momento de decidir dónde trabajar, vivir y criar a sus familias. Un nuevo estudio histórico de Mercer, People First: Impulsando el crecimiento en megaciudades emergentes, explora por qué la “satisfacción con la vida” es el factor más importante para los trabajadores en 15 megaciudades emergentes, y analiza cómo la seguridad, la seguridad y otras consideraciones clave e hiperlocales clave. factor en el aterrizaje del talento superior.

La encuesta se centra en 7.200 trabajadores y 577 empleadores en siete países: Brasil, China, India, Kenia, México, Marruecos y Nigeria. El informe de Mercer investiga las necesidades prevalecientes de los trabajadores de hoy, y las motivaciones y preocupaciones que informan sus decisiones sobre dónde trabajar y por qué. El informe también analiza la capacidad de los empleadores y las megaciudades para satisfacer las necesidades de los trabajadores y sus familias. En un mundo cada vez más urbanizado donde el talento altamente calificado es escaso, los empleadores y las ciudades hacen importantes preguntas existenciales: ¿Qué hace que los profesionales se muden y se queden en una ciudad en particular? ¿Cómo pueden los empleadores y las ciudades retener a los trabajadores talentosos con las habilidades de alto nivel exigidas por las nuevas empresas emergentes, los próximos unicornios y las marcas globales en los puntos calientes emergentes? ¿Qué es exactamente lo que quieren los empleados productivos de un empleador y de su ciudad?

El deseo de vivir bien en las ciudades del mañana

El informe de Mercer revela la importancia de reconocer e interiorizar las prioridades de las personas. Con demasiada frecuencia, las empresas operan bajo el supuesto de que la creación de oportunidades profesionales y de empleo (clasificadas como número 1 por los empleadores) es clave para desbloquear el potencial de crecimiento en sus negocios y en la ciudad anfitriona. Las empresas también tienen la impresión de que la satisfacción laboral (clasificada como número 3 por los empleadores) es otro contribuyente clave que obliga a las ciudades a prosperar. Estas conclusiones engañosas pueden ser profundamente costosas para las empresas y las megaciudades y socavar su capacidad para competir en la economía global moderna.

Como parte de la investigación, Mercer realizó un análisis de segmentación centrado en el empleado basado en la demografía de cada encuestado, la etapa de la vida, la progresión profesional, la predisposición al aprendizaje a lo largo de la vida, las aspiraciones y los niveles de seguridad financiera. El informe contextualiza la “satisfacción con la vida” de los trabajadores a través de cuatro métricas clave: humano, salud, dinero y trabajo. La identificación de las necesidades y los valores específicos de cada segmento único de empleados proporciona a los empleadores y planificadores en ciudades de alto crecimiento la información valiosa que se necesita para atraer y retener talento altamente calificado.

Si bien las oportunidades de carrera y la satisfacción laboral son importantes para el bienestar financiero, los empleados ponen más énfasis en la importancia de la familia, la seguridad y las influencias ambientales que afectan el estrés emocional, la asequibilidad del estilo de vida y la salud personal. La siguiente tabla ilustra las notables discrepancias en cómo los empleadores y los trabajadores perciben los diversos componentes de la “satisfacción con la vida”:

El deseo de vivir bien en las ciudades del mañana

Desde Shanghai hasta Seúl, el mundo está muy familiarizado con la influencia que tienen las poderosas megaciudades en la economía global. Sin embargo, el increíble éxito de estas ciudades también contribuye a los desafíos que pueden limitar su crecimiento en el futuro. El aumento de las rentas y los costos de vida, la población difícil de manejar y las tasas de contaminación, el acceso limitado a servicios asequibles de cuidado familiar y la educación, el aumento de los tiempos de viaje y el envejecimiento de la infraestructura contribuyen a socavar las comodidades que los empleados modernos buscan cuando deciden dónde vivir y crían a sus familias. Las ciudades emergentes y de la próxima generación, por el contrario, están mejor situadas para adaptarse y crecer, no en respuesta a las necesidades de los trabajadores modernos.

Un negocio o una megaciudad es tan fuerte como su gente. Para competir contra los centros de poder establecidos y construir una presencia formidable en la economía global, las megaciudades emergentes deben adaptarse de manera proactiva a la totalidad de las demandas profesionales, personales y culturales de los empleados calificados. Aunque las 15 megaciudades actuales y futuras del estudio comparten algunos puntos en común, sí revelaron diferencias clave con respecto al desempeño al abordar las categorías de personas, salud, dinero y trabajo. El informe clasificó a las ciudades en tres grupos según sus capacidades para cumplir con las expectativas de los trabajadores: avanzado, progresivo y cercano.

 

Estas 15 megaciudades emergentes tienen una población colectiva de más de 113 millones de personas, un fuerte PIB proyectado, más de $ 4 mil millones de inversión extranjera directa anual y una trayectoria de crecimiento de la población que se espera alcance los mil millones de nuevos consumidores en la próxima década. Estas economías en crecimiento representan la vanguardia de la economía global emergente. Si los líderes empresariales, los formuladores de políticas gubernamentales y los planificadores de infraestructura en estas 15 ciudades alinean sus recursos e incorporan la “voz del empleado” en sus decisiones y procesos de planificación, pueden manifestar con éxito los factores humanos y sociales que impulsan las decisiones de residencia. Al comprender mejor las necesidades humanas específicas, los deseos y las motivaciones de cada segmento de la población de empleados, las empresas pueden adaptar sus ofertas y programas para atraer y retener mejor al mejor talento, y saltar sobre los centros establecidos, un empleado a la vez.

Una nueva era de colaboración

Ni los empleadores ni las megaciudades de la próxima generación pueden entregar “satisfacción con la vida” solo. Los empleados calificados demandan recursos que requerirán los esfuerzos combinados de las empresas y los gobiernos de las ciudades. Los líderes de pensamiento corporativo y los responsables políticos deben crear e implementar nuevas políticas y marcos que se adapten a la transformación digital, la globalización, la atención médica moderna y los entornos educativos valorados por las familias con visión de futuro. Empoderar una nueva era de colaboración comienza con elevar las voces y preocupaciones de los trabajadores individuales y la fuerza laboral colectiva. Los empleadores y las megaciudades emergentes deben apreciar cómo los empleados quieren vivir sus vidas, trabajar, ganar y aprender.

Por supuesto, no todos los empleadores o megaciudades son iguales. Las necesidades de los trabajadores pueden variar según las comunidades que los rodean, los cambios estacionales, las situaciones personales (tales como problemas de salud), las aspiraciones de vida e incluso factores como la proximidad de su hogar a su lugar de trabajo o escuela. Pensar más allá de la dinámica empresarial tradicional y priorizar las necesidades complejas de los empleados exige una mentalidad nueva. Las asignaciones de estiramiento, las bonificaciones de retención y las asignaciones de viaje tienen un impacto limitado. Las empresas y las megaciudades necesitan crear un entorno de fomento para los trabajadores, donde persigan vidas que ofrezcan nuevas formas de trabajar, apoyen a sus familias y se conecten con sus comunidades.

Las asociaciones público-privadas efectivas pueden facilitar mejoras y acelerar el progreso a gran escala. Al crear entornos en los que los trabajadores y sus familias pueden prosperar, las empresas y los gobiernos pueden crear un crecimiento económico sostenible para todos y atender las necesidades futuras de los empleados que intentan atraer. Por ejemplo, la falta de viviendas asequibles, los desafíos del transporte regional, el acceso al cuidado infantil y el cuidado de las personas mayores afectan directamente la satisfacción con la vida de los empleados. Para abordar la profundidad y el alcance de estos desafíos tan elaborados, los empleadores y las megaciudades de la próxima generación deben buscar colaboraciones con otras empresas, sociedades civiles y organizaciones de apoyo para desarrollar estrategias que sirvan a los empleados y sus familias. Aquellos que no lo hacen, pueden quedarse atrás.

Fuente:https://voice-on-growth.mercer.com/es/articles/career/workforces-of-today-in-the-cities-of-tomorrow.html?ms=y&mkt_tok=eyJpIjoiT0RKak9EVTJNMlJtTURGayIsInQiOiJMVkxvbng2M05LRXJ4dUUwV0dvbTVicW9WakU0Vm1OcE9cL01DUTJiQmZcLzhIRlNScmhsQ0Y3ZmdUVjUwTlNpT3VjdGFIRXo1dk04U3RvR1wvTW9ZQWZLWElIVkNXWjc4eStvelpwZ1wvM3pNKzRSbVpjSVwvb2pjVnFuQVwvdWtFWENsWW1tVTNRZStGQ0pJT2pmM3loQm5KZkE9PSJ9

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6 beneficios que las personas millenial valoran más que un aumento de sueldo

Google employee Dalya Gershtein, a software engineer, scales the climbing wall inside the gym of Google's new Canadian engineering headquarters in Kitchener-Waterloo, Ontario January 14, 2016. REUTERS/Peter Power - GF20000095157

Imagen: REUTERS/Peter Power

¿Conoces la cantidad de colaboradores por generación que trabajan en tu empresa? ¿Actualmente estás ofreciendo los beneficios que buscan las nuevas generaciones para atraerlos y retenerlos?

De acuerdo con cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), en México existen cerca de 30 millones de jóvenes que tienen entre 22 y 36 años de edad,conocidos también como Millennials; cifra representa la cuarta parte de la población en México y que hoy día se encuentra en edad económicamente activa.

Esta generación presenta un gran desafío a las áreas de recursos humanos para construir una oferta laboral que atraiga a estos nuevos talentos.

Ya no basta con ofrecer un nivel de salario interesante de acuerdo con las capacidades de la persona, esta nueva generación demanda nuevos beneficios entre los que destacan desarrollo profesional, crecimiento personal y que sus valores sean compatibles con los de la empresa.

Así que estamos hablando de una nueva clase de beneficios, a los que se les hadenominado salario emocional y que muchos coinciden en que es la clave para fidelizar el talento.

En este sentido, debemos agradecer que ahora las nuevas generaciones están demandado tanto estos beneficios ‘emocionales’ como formas flexibles de trabajar con lo cual no sólo ellos se benefician sino también el resto de los empleados de la empresa.

La innovación como parte esencial del salario emocional

¿Qué tienen en común Google, Facebook, Grupo Modelo, Bimbo, agencias de diseño, iniciativas de emprendimiento?

Pues bien, son algunos de los lugares que prefieren las nuevas generaciones para trabajar. La preferencia responde a que estas compañías ofrecen un ‘salario emocional’ a través de un ambiente relajado, horarios flexibles, la oportunidad de cambiar de residencia, formar parte de diferentes proyectos lo cual alienta el desarrollo y crecimiento.

Inclusive, uno de las últimos componentes que es un éxito (este beneficio sólo es para las nuevas generaciones) es obtener una membresía gratuita de alguna empresa de contenido o música como Netflix o Spotify.

Con este ejemplo de combo de beneficios, no queda más que decir a un director de recursos humanos: deja de quebrarte la cabeza por saber qué más ofrecer y comienza a incluir estos nuevos beneficios.

Las empresas deben incluir un equipo de innovación que empuje iniciativas que, en sí mismas, forman parte esencial del salario emocional.

Pero, ¿qué tiene que ver la innovación con el salario emocional? ¡Mucho!

Las empresas que ya abrazamos la innovación como parte de nuestra cultura, nos beneficiamos con el desarrollo automático de varios de los frentes demandados por los Millennials.

En SURA y en otros corporativos, los proyectos de innovación aportan, en gran medida, al salario emocional.

Ante esto, compartimos algunos beneficios que se ofrecen y que valoran los Millennials:

Crecimiento profesional

Se empodera al colaborador para ser líder de un proyecto de innovación que no necesariamente tiene que ver con un título formal; es una gran oportunidad para que el colaborador gestione un proyecto y coordine a un equipo de personas de diferentes áreas para lograr hacer realidad una idea.

Frescura a lo ordinario

Los colaboradores que participan en las iniciativas de innovación, más allá de sentirlo como una carga laboral adicional, lo perciben como un espacio, como un descanso mental para absorber nuevo conocimiento y aportar nuevas ideas.

Imagen: Beneficios que los millenials valoran más/ Statista

Comunidad

Los proyectos de innovación fomentan la colaboración multidisciplinaria que reúnen a personas con un interés común encaminado a resolver un desafío de la empresa.

Si bien es cierto, no es un atributo que formalmente mencionan las nuevas generaciones, implícitamente siempre buscan ser parte de algo, formar parte de los proyectos en común, hacer equipo, hacer comunidad.

Globalización

Los corporativos con presencia en otros países ofrecen al colaborador cambiar de residencia o trabajar en otro país en un proyecto por un tiempo determinado; esto representa un beneficio muy valorado.

Cabe mencionar que éste no es un atributo exclusivo de las iniciativas de innovación, pero si es un pretexto para desarrollar o instalar algún proyecto en otro lugar.

Ambiente relajado

Los millennials aprecian trabajar en instalaciones con un ambiente relajado, quizá similar a las de Google, que se convierten en espacios ideales para abrazar las iniciativas de innovación; y llevar a la gente a explorar nuevos lugares y trabajar ciertos proyectos en estos ambientes.

Este ambiente relajado ofrece un respiro mental, visual y de inspiración que realmente se agradece.

Crecimiento personal

Se ofrece al colaborador nuevas herramientas, que propician la inspiración para generar ideas y nuevas formas de hacer las cosas.

Estos procesos no sólo tienen un beneficio profesional, sino que impacta directamente en un cambio en el estilo de vida y forma de pensar del colaborador.

Oportunidad de emprender

Si las iniciativas de innovación ya están lo suficientemente instaladas, las empresas debemos empezar a explorar en el ‘intraemprendimiento’, mediante el cual los colaboradores puedan echar a andar una idea o un nuevo modelo de negocio.

El hecho de que el colaborador opere y gestione una nueva iniciativa con la posibilidad de dedicarse con libertad al 100% a ese nuevo proyecto, para él es un beneficio que “no tiene precio”.

Las nuevas generaciones valoran mucho estas iniciativas de ‘intraemprendimiento’.

Las empresas deben incluir un equipo de innovación que empuje iniciativas que, en sí mismas, forman parte esencial del salario emocional como un gran motor para atraer y retener el talento de las nuevas generaciones.

¿Cómo podemos hacer que el espíritu emprendedor sirva al bien común?

Attendants for the fifth World Internet Conference (WIC) are seen reflected in the water during a group photo session outside the venue, in Wuzhen town of Jiaxing, Zhejiang province, China November 9, 2018. REUTERS/Stringer  ATTENTION EDITORS - THIS IMAGE WAS PROVIDED BY A THIRD PARTY. CHINA OUT. - RC17A6A0C050

Imagen: REUTERS/Stringer

Por:Julie Ziskind/Lien De Cuyper/Irene Arias/ Jens Martin Skibsted

Si bien todos y cada uno de los países tienen sus héroes empresariales locales, gran parte de los mitos sobre quién es un empresario hoy y lo que se necesita para apoyar el espíritu empresarial se basa en las historias de Silicon Valley. Muchos países han implementado políticas públicas para tratar de crear su propio equivalente de la potencia digital de San Francisco, pero las leyendas que tenemos de los empresarios de hoy en día aún se basan en famosos fundadores de tecnología multimillonarios como Bill Gates, Steve Jobs y Jeff Bezos.

Muchas de nuestras ideas preconcebidas sobre el espíritu empresarial se construyen de manera implícita sobre el supuesto de que las personas están orientadas a maximizar la utilidad económica individual y actúan de manera oportunista, a veces a expensas de otros. Sin embargo, en esencia, y tal vez de manera irrevocable, el mundo está cambiando, y exige que reconsideremos cómo debería ser la iniciativa empresarial en el futuro.

La generación Y (cohorte de personas nacidas en los años ochenta y noventa) y la generación Z o posmilenial, nacidos a finales de la década de 1990 y principios de 2000, quieren hacer del mundo un lugar mejor y creen que los métodos empresariales son la mejor manera de hacerlo en escala. Ven que los líderes empresariales tienen un impacto más profundo en la sociedad que los líderes religiosos y políticos, y desean que las organizaciones dejen de centrarse excesivamente en generar ganancias para comenzar a equilibrar las preocupaciones sociales y ambientales, y hacer que su impacto en la sociedad sea más positivo. Además, abordar algunos de los problemas apremiantes que enfrentamos en las sociedades actuales, como el cambio climático y el calentamiento global, el aumento de la desigualdad y el alivio de la pobreza, plantean grandes desafíos para los gobiernos y las empresas de todo el mundo al tiempo que ofrecen imprevisibilidad en el mercado. Estos desafíos sugieren la necesidad de modelos, métodos y soluciones innovadores que brinden la oportunidad para que los emprendedores y nuevos empresarios puedan mitigar simultáneamente las causas de estos problemas, a la vez que abordan y resuelven sus efectos negativos.

Imagen: Una comparación de las características de los empresarios tradicionales y progresistas./ Emerald

 

Como tales, estas tendencias requieren un cambio en el enfoque que vaya más allá de la conceptualización del espíritu empresarial, que se centra exclusivamente en las oportunidades financieras y la maximización de las ganancias, y que impulse un espíritu empresarial con un propósito, orientado a objetivos sociales o ambientales más amplios, como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. A la luz de esto, podemos comenzar a imaginar un futuro donde el espíritu empresarial no sea solo una elección de carrera o un medio para ganar dinero, sino un catalizador para impulsar la transformación que se necesita para enfrentar algunos de los grandes desafíos de la actualidad.

Problemas globales a nivel local

Los beneficios de estas nuevas ideas, sin embargo, no pueden venir solo de las leyendas de Silicon Valley. En cambio, deben surgir de la creatividad y la energía pragmática de los empresarios en todo el mundo, desde África hasta China, América Latina e India, cuyo enfoque se basará, evolucionará y desafiará el pensamiento actual.

Además, para que el espíritu empresarial esté orientado hacia la resolución de problemas mundiales, debemos reexaminar algunos de los supuestos subyacentes a los sistemas y modelos actuales que fomentan el espíritu empresarial.

En primer lugar, la inclusión de objetivos socioeconómicos y ambientales, que a menudo se perciben a través de los rendimientos financieros, nos obliga a determinar qué incentiva a las personas a participar en iniciativas y esfuerzos empresariales. ¿Cómo podemos ayudar a los nuevos empresarios a desarrollar las habilidades y los talentos necesarios para pensar en crear un cambio positivo, y también, cómo podemos hacerlo relevante y atractivo para las otras partes interesadas, incluidos los financistas, clientes, empleados, gobiernos y responsables políticos?

En segundo lugar, aprovechar el espíritu empresarial para abordar problemas globales puede ser de naturaleza paradójica. Muchos de los desafíos, que van desde el cambio climático hasta la justicia social y la atención médica universal, son muy complejos y están interconectados, pero al mismo tiempo dependen del contexto y son locales. ¿Cómo podemos encontrar el equilibrio adecuado? ¿Cómo podemos desarrollar nuevos modelos o marcos para definir y estimular una capacidad empresarial que pueda abarcar la naturaleza dual (global versus local) de estos grandes desafíos?

Necesitamos entender cómo podemos desarrollar ecosistemas globales y locales para crear, escalar y mantener tales esfuerzos empresariales. Específicamente, a medida que el poder migra del nivel nacional al local, nos obliga a pensar cómo podemos hacer crecer dichos ecosistemas al tiempo que abarcamos las características culturales y regionales de las ciudades de todo el mundo. Debemos reflexionar sobre cómo (re)imponer vínculos entre economías, países y continentes que nos permitan aprovechar nuestros conocimientos, recursos y habilidades locales para impulsar el espíritu empresarial que aborda los desafíos sociales y ambientales a nivel mundial. También debemos descubrir cómo esto se traduce en la elaboración de medidas y programas de políticas específicas que fomenten el talento empresarial para el bien común. Estas son algunas de las preguntas y los problemas que nos hemos propuesto explorar dentro del Consejo Mundial del Futuro para emprendedores.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2018/11/como-podemos-hacer-que-el-espiritu-emprendedor-sirva-al-bien-comun/

La inclusión y la diversidad no solo son buenas para los empleados, también para los resultados empresariales

Mgeni Hamed from Zanzibar, Tanzania poses for a portrait during a Canadian citizenship ceremony in Mississauga, Ontario, Canada, May 25, 2017. Hamed said: "What I like best about Canada is diversity, we are being treated equally no matter where you come from and what race you are." REUTERS/Mark Blinch  SEARCH "CANADA FACES" FOR THIS STORY. SEARCH "WIDER IMAGE" FOR ALL STORIES. TPX IMAGES OF THE DAY. - RC1730520BB0

Imagen: REUTERS/Mark Blinch

Por: Chad O’Reilly / Smilla Yuan

No existe una definición estándar o una solución única para todos en lo que se refiere a inclusión y diversidad (I&D). Sin embargo, cada vez más, las empresas se están dando cuenta de que tener una cultura que sea tanto inclusiva como diversa ya no solo es “placentero”, también es un diferenciador clave para atraer y mantener el talento que necesitan para competir en el entorno empresarial actual.

La forma en que se definen o cómo se verán esas estrategias variará, pero lo que está claro es que los empleados las están esperando, y los empleadores que no se den cuenta de los cambios en la fuerza laboral a su alrededor estarán en desventaja.

Entonces, cuando se trata de avanzar en inclusión y diversidad en Asia-Pacífico, una región con más de 4,5 mil millones de personas, casi la mitad de la población mundial, con grandes diferencias culturales de un país a otro, ¿cómo podemos tener éxito?

Si bien no hay una solución simple o única, estamos empezando a ver algunos progresos, varios ocurriendo a nivel legislativo. Pero los mayores avances se están produciendo a nivel corporativo, gracias a algunas multinacionales (CMN) que están tomando medidas para promover la inclusión y la diversidad dentro de sus propias organizaciones, y allanando el camino para otros empleadores dentro de la región.

¿Quién está liderando el camino?

Algunas organizaciones se destacan, como es el caso de Goldman Sachs, que ha estado trabajando a nivel mundial y dentro de la región para fortalecer la igualdad salarial de las mujeres, alentar la contratación de personas con discapacidades mediante la capacitación y divulgación internas, y patrocinar eventos como Pride en apoyo de LGBT + comunidad.

Otras organizaciones que lideran el camino incluyen HSBC, que lanzó su campaña 2016 “Celebra el orgullo, celebra la unidad”, pintando sus icónicas estatuas de leones fuera de su sede de Hong Kong con los colores del arco iris.

Mientras tanto, SB Frameworks Corp., una división de MNC Softbank Interactive con sede en Japón, ha apoyado los esfuerzos para contratar a personas con discapacidades desde 2009. La compañía también fomenta la contratación de personas con necesidades especiales a nivel comunitario, brindando la oportunidad de visitar sus oficinas a los estudiantes de escuelas locales con necesidades especiales.

Estas pueden parecer acciones de “declaración de misión” en los Estados Unidos o el Reino Unido, pero tomar estas posiciones en Asia es más ambicioso debido al mayor nivel de resistencia cultural. Los “leones con los colores del arco iris” del HSBC, por ejemplo, provocaron protestas de quienes reclamaban los valores familiares tradicionales en la región, donde las actitudes sobre las mujeres en la fuerza laboral y la diversidad étnica recién comienzan a evolucionar.

Si bien la cultura tradicional puede no estar completamente preparada para las iniciativas de inclusión y diversidad, la cantidad creciente de mujeres exitosas en el lugar de trabajo ha llevado a las empresas a prestar más atención a la igualdad de género y salarial, y a la diversidad cultural.

Primeras medidas legislativas

Donde existe, la regulación en Asia tiende a ser más reactiva que proactiva. Existen leyes contra la discriminación por etnia, discapacidad y género, entre otros. Pero solo se trata de sanciones para los empleadores si le niegan un trabajo a alguien debido a prácticas discriminatorias, no los obliga a contratar personas de grupos diversos. Algunas excepciones incluyen:

• Tailandia, que tiene una ley que obliga a las empresas a contratar a una persona discapacitada por cada 100 empleados

• Japón, donde la iniciativa “womenomics” del primer ministro japonés, Shinzo Abe, tiene como objetivo incrementar la cantidad de mujeres en la fuerza laboral con la esperanza de aumentar el potencial de crecimiento de Japón

• Singapur, que facilita el ascenso de las mujeres a puestos directivos y de liderazgo al aumentar la cantidad de centros de cuidado infantil de calidad y asequibles que hacen posible los programas gubernamentales

¿A dónde vamos desde aquí?

Sin mucha legislación, las empresas deberán trabajar para promover la inclusión y diversidad en la región, y obtener beneficios colectivos tanto a nivel corporativo como comunitario. Para adoptar por completo la inclusión y la diversidad, aparte de la declaración de la misión, recomendamos a las compañías construir una base sólida considerando estos seis pasos:

 

1. Lograr el consenso del liderazgo. Hemos descubierto que los esfuerzos de inclusión y diversidad más exitosos tienen un sólido apoyo de gestión y equipos dedicados de personas para ejecutar las iniciativas. El apoyo del liderazgo ayudará a incorporar los mensajes de I&D en las comunicaciones de negocios y los integrará a todas las actividades empresariales, en lugar de abordarlos como iniciativas individuales.

2. Desarrollar un plan de I&D a largo plazo que establezca objetivos realistas, medibles y alcanzables. Luego, las empresas deberán determinar sobre qué construir, en lugar de tratar de hacerse cargo de todo al mismo tiempo, para ampliar dichos éxitos.

3. Promover el caso empresarial de I&D. Las empresas deben aumentar la concientización mediante la divulgación regular del impacto de una cultura diversificada en el desarrollo y crecimiento empresarial.

4. Comprender que la adquisición y retención de talento requiere mentes abiertas. Por ejemplo, las sensibilidades a la inclusión femenina o LGBT deben tenerse en cuenta durante la selección de los altos ejecutivos. Se deben tomar medidas para minimizar los prejuicios a lo largo del proceso de comunicación. Y las compañías deben trabajar para integrar los principios de I&D en el ciclo de vida del talento o empleado: cómo atraen, seleccionan, contratan, desarrollan, promueven, reconocen y pagan. Deberían usar lo que hemos aprendido de la economía del comportamiento y los “empujones” para encaminar a las personas hacia una mayor conciencia, objetividad y, en última instancia, a lo que equivale a una mejor toma de decisiones en todos los ámbitos.

5. Usar el poder de la organización comunitaria. Las redes informales de empresas deben unirse para compartir políticas y mejores prácticas. Deben considerar asociarse con organizaciones no gubernamentales: como Community Business, que conecta a profesionales de la inclusión y la diversidad a través de eventos corporativos; y Out and Equal, la primera organización global de liderazgo LGBT del sector financiero, que opera cada vez más en Asia.

6. Compartir los éxitos. Las empresas deben contar sus historias sobre hacer realidad los beneficios de las iniciativas exitosas de I&D. Abogamos por compartir éxitos y programas modelo dentro de las organizaciones, como la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), que trabaja para ayudar a las empresas a enfrentar los desafíos mediante el fortalecimiento de la cooperación entre las naciones de la región.

Un viaje que vale la pena

Para las organizaciones con visión de futuro que están considerando expandirse, adoptar estrategias de I&D es simplemente un reflejo del entorno en el que hacen negocios. Las fuerzas laborales del mercado tienden a ser diversas en cuanto a género, etnia, religión, creencias, preferencias sexuales, etc. El no reconocer y abordar estas diferencias a través de la representación de los trabajadores podría obstaculizar las oportunidades inherentes a la expansión global, incluida la capacidad de atraer y mantener talento clave.

La investigación ha demostrado que las empresas comprometidas con la diversidad tienden a mejorar su desempeño. Por ejemplo, las compañías de la lista Fortune 5000 con mayor representación de mujeres en sus juntas directivas tienen un 53 % más de retorno del capital y un 42 % más de las ventas, como descubrió una investigación de CatalystEl Centro para la Innovación del Talento descubrió que las organizaciones que tienen una alta calificación en inclusión y diversidad tienen un 70 % más de probabilidades de tener éxito en nuevos mercados.

La buena noticia es que estamos comenzando a ver algunos avances en I&D en Asia-Pacífico, pero todavía hay un enorme potencial para cambiar una cultura que es, en efecto, un mosaico de culturas muy diversas, para convertirla en una que respete nuestras diferencias inherentes. Ese sí es un viaje que vale la pena emprender.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2018/11/la-inclusion-y-la-diversidad-no-solo-son-buenas-para-los-empleados-tambien-para-los-resultados-empresariales

Ya hay algoritmos ayudando a seleccionar personal: la búsqueda de trabajo en la era del algoritmo

A woman enters an employment centre in Leicester, central England, October 20, 2010. Britain will take an axe to its welfare state on Wednesday as part of an 80 billion-pound ($125 billion) cut in public spending that will dictate the future of of both the economy and the coalition government.  REUTERS/Darren Staples   (BRITAIN - Tags: EMPLOYMENT BUSINESS POLITICS) - LM1E6AK0S8K01

Imagen: REUTERS/Darren Staples

Por: Francesco Rodella

Si estás buscando trabajo, parte de la evaluación de tu perfil podría no estar a cargo de un ser humano. Entre los sectores en fase de transformación por los efectos de la revolución tecnológica actual, también está el de la selección de personal.

Mientras aumentan las empresas que experimentan soluciones de inteligencia artificial para mejorar su capacidad de encontrar talento, expertos y profesionales de los recursos humanos debaten sobre hasta qué punto pueden ser eficaces estos sistemas.

Entre los especialistas entrevistados para este reportaje, nadie pone en duda la necesidad de que la captación de talento sea liderada por profesionales humanos a través de pasos como las entrevistas cara a cara o por teléfono. Pero muchos destacan los beneficios potenciales de algoritmos y software en las fases más automatizadas del proceso.

La inteligencia artificial ayuda a optimizar el rastreo de grandes volúmenes de candidaturas, coinciden los operadores consultados por Xataka. Y así permite agilizar el trabajo de los equipos de recursos humanos a la hora de profundizar en el análisis de un perfil en concreto y evaluar aspectos más sujetivos como la creatividad, la capacidad de interacción social o de liderazgo, añaden. Además, en muchos casos con estos sistemas se ahorran tiempo y dinero. ¿Pero qué pasa si el algoritmo falla y descarta un perfil válido? ¿Qué hacen las empresas para evitarlo?

Claves para afinar la búsqueda

Para Rubén Berrocal, director de Randstad Technologies, la inteligencia artificial “está en una fase inicial de implementación”, porque requiere recursos que de momento solo grandes empresas se pueden permitir. Aunque el potencial de las máquinas interesa a cada vez más compañías. “Quizás telecomunicaciones y banca van a la vanguardia, pero sectores como media, logística o distribución se hallan también inmersos en procesos de innovación”, asegura.

Las posiciones para los que más puede resultar eficaz el algoritmo, mantiene Berrocal, son las relacionadas “con el ámbito de la transformación digital y la evolución estratégica de la tecnología”. Según detalla, se trata de perfiles como el de desarrollador de programas y de plataformas de conversación, analista de mercado o consultor de ciberseguridad. Encontrar a esos profesionales, agrega, es complicado “por existir una carencia en el mercado”.

A través de motores predictivos, es posible “detectar una gran cantidad de perfiles que cumplan con los conocimientos, formación y experiencia necesarios para un puesto”, continúa este experto. Sin embargo, asegura, estos motores “en caso alguno son infalibles”. En su opinión, los fallos se explican porque “sus juicios se basan en predicciones matemáticas con parámetros estadísticos”.

Berrocal explica que la frecuencia de los errores depende del grado de inclusión con el que se planifica la fase de rastreo de perfiles. “Si no queremos perder ninguna candidatura idónea, la máquina asumirá determinado porcentaje de ajuste, y nos incluirá perfiles que no se ajusten del todo, para no dejar ninguno válido fuera”, asegura.

“Viceversa, si establecemos un modelo que descarte a todos aquellos que no se ajusten al 100%, corremos riesgo de dejar fuera del proceso algún perfil válido, pero tendremos certeza de que los que sean incluidos tendrán un grado de ajuste completo respecto a lo que estamos buscando”, contrasta.

Antonio González, profesor del máster en Selección y Gestión del Talento de la Universidad de Málaga, está de acuerdo en que la inteligencia artificial se hace más eficaz cuanto más cualificado es el perfil que se busca.

En este caso, opina, los algoritmos permiten llegar a potenciales nuevos empleados incluso en áreas geográficas lejanas, seleccionarlos sobre la base de competencias muy específicas y tratar de seducirlos con una oferta personalizada.

Si bien asegura que es complicado dar a un algoritmo instrucciones concretas sobre cómo buscar características de un candidato como la capacidad de empatizar, también destaca la ventaja de que las máquinas no tengan “carga emocional”. El experto cree que, por eso, a la hora de afinar la primera fase de selección los algoritmos fallan mucho menos que los humanos.

“Pongamos que el candidato pusiera en su perfil de Linkedin una foto bastante mala: no se vería perjudicado, porque la máquina no evalúa la bondad o maldad de una fotografía”, considera.

Evaluar pro y contra

Sara Álvarez, especialista de Spring Professional Spain, empresa que forma parte del grupo Adecco, asegura que las nuevas tecnologías pueden hacer la vida más fácil cuando las empresas se enfrentan a picos de demanda, por ejemplo durante las campañas navideñas. En estos casos, explica, permite acelerar el proceso de selección.

Por el otro lado, su compañera Marisol Ballesteros alerta de que los algoritmos pueden fallar porque “la tecnología “aún no está suficientemente preparada para asumir ese papel”. Para evitar que ocurra, afirma, no hay “grandes “trucos”, sino que es necesario “supervisar, de algún modo, los resultados obtenidos a través de las herramientas de IA”.

Está de acuerdo con eso Cristina Villanueva, directora de gestión corporativa de Catenon, multinacional especializada en el uso de las tecnologías para la captación de talento. En su opinión, la implementación de la inteligencia artificial “es un proceso de aprendizaje continuo”. Por eso, afirma, es importante la intervención humana posterior, aunque no es fácil concretar a priori cómo tiene que producirse. “El tipo de intervención varía mucho según la ecuación a resolver en cada vacante”, explica.

Jordi Serrano, fundador del observatorio independiente Future For Work Institute, pone el acento en la necesidad de vigilar que las fases de captación de talento no dejen de ser acompañadas por valores éticos. “Los algoritmos también tienen sesgos”, alerta.

“La preocupación está en que las máquinas puedan descartaran automáticamente candidatos de determinados grupos sociales”, continúa Serrano. Como ejemplo, hace referencia a un caso ocurrido el pasado octubre, cuando Amazon tuvo que prescindir del uso de una inteligencia artificial porque desechaba las candidaturas de mujeres.

El peso del factor humano

Rubén Berrocal pone el acento en que los algoritmos pueden mejorarse con el tiempo. “Del mismo modo que un motor inteligente para jugar al ajedrez aprende estrategias, atajos, a través de su experiencia, también lo hace a la hora de discernir perfiles”, explica. Pero tanto él como los demás expertos en recursos humanos consultados se muestran convencidos de que en la selección de personal la inteligencia artificial no lo puede todo.

“Competencias como la capacidad de persuasión, el liderazgo, los elementos motivacionales o la creatividad son difícilmente evaluables por esa vía”, asegura Berrocal. Antonio González incluye entre los aspectos valorables solo humanamente características como la capacidad de expresarse o de interactuar con otra persona.

Cristina Villanova añade que el factor humano es importante a la hora de “entender las necesidades del cliente” en el diseño de un proceso de selección de personal. Para Sara Álvarez, también es necesario generar la justa confianza en el candidato para convencerlo a aceptar una oferta de trabajo. “No es lo mismo decir que sí a un robot o a una persona que en el futuro te va a gestionar tu propia nómina y tu evolución profesional”, comenta.

Fuente:https://es.weforum.org/agenda/2018/11/ya-hay-algoritmos-ayudando-a-seleccionar-personal-la-busqueda-de-trabajo-en-la-era-del-algoritmo/

Caminando por la oscuridad: Aprendiendo del uso corporativo de la economía del comportamiento

Por: Carlos Scartascini

Recientemente asistí al IlleXBehavior en Chicago, un encuentro al que asisten las principales empresas de Estados Unidos y las consultoras que ofrecen servicios  que utilizan las enseñanzas de la economía del comportamiento y la neurociencia. Durante el encuentro se presentan y discuten las novedades del sector y los últimos adelantos tecnológicos. Debo admitir que, al principio, era escéptico sobre la reunión y que esperaba que la reunión fuese un “festival de la manipulación”, donde los expertos se referirían a formas cada vez más ingeniosas de dar empujoncitos a los clientes para que compren productos inútiles (e incluso perjudiciales).  Pero para mi sorpresa, hubo poco de eso. En la mayoría de los paneles se trataron temas relacionados con entender mejor al cliente, proporcionar una mejor experiencia y evitar perder clientes.

El aspecto que más me sorprendió de la reunión fue la enorme ventaja que le lleva el sector privado al sector público con respecto al uso de la economía del comportamiento. Estos son algunos de los puntos clave:

El sector privado cuenta con tecnología y recursos superiores

En el sector público nos consideramos afortunados si tenemos dinero para probar un mensaje en un pequeño grupo de sondeo. Por el contrario, el sector privado tiene el privilegio de probar mensajes en grandes grupos de clientes. Puede utilizar tecnologías de rastreo ocular que indican dónde está (o no está) mirando el individuo y durante cuánto tiempo; de seguimiento sensorial y codificación facial para medir sus emociones en tiempo real; y sensores de ritmo cardíaco y herramientas de exploración cerebral para examinar cómo recibe, evalúa y responde a los estímulos. Calculemos cuánta precisión podríamos lograr en nuestras intervenciones del sector público si tuviéramos acceso a dichas tecnologías.

Diferencias en la capacidad para entregar mensajes

En el sector público aún dependemos de las cartas y los mensajes impresos. El sector privado, por el contrario, no solo utiliza la publicidad y una gran variedad de medios. Sino que además emplea la realidad virtual e incluso la háptica para mejorar la experiencia del individuo. La háptica permite a las personas obtener una percepción sensorial mediante una computadora o un dispositivo digital. Eso podría significar, por ejemplo, que al ver un anuncio de artículos deportivos en nuestros celulares podríamos sentir las vibraciones de las pisadas de un atleta corriendo.  O podríamos experimentar la sensación digital de estar revolviendo un cóctel durante un anuncio de licores. La háptica añade una nueva dimensión sensorial a una experiencia visual y auditiva y, cuando es de alta calidad, puede mejorar enormemente la persuasión y aumentar el efecto de las intervenciones. El uso de estas herramientas tiene un gran potencial en sector público, por ejemplo, en la transmisión digital de la aterradora experiencia de un accidente de tránsito para mejorar la seguridad vial.

Evaluaciones más rápidas 

Existe una gran diferencia entre evaluar una intervención de logros educativos a largo plazo y el impacto de una campaña publicitaria en las ventas de un producto. No obstante, el uso de tecnologías de uso común en la publicidad tiene la ventaja de revelar con rapidez cómo las personas utilizan los productos al comprarlos. Los anunciantes incluso están montando chips invisibles detrás de las etiquetas de los productos (con la autorización de los clientes) para registrar cuándo, dónde y cómo las personas utilizan el producto. En el sector público, los beneficios de estas tecnologías serían inmensos. En países donde hay intervenciones donde se hace  entrega de alimentos a los pobres, por ejemplo, un conocimiento preciso de su consumo de alimentos podría servir para mejorar las intervenciones y el contenido de la canasta básica. 

Mejor comprensión de las poblaciones y el contexto

Muchas de las intervenciones del sector público son aplicadas a categorías amplias de personas. El sector privado, por el contrario, ha utilizado una segmentación de grupo más precisa (gente blanca versus minorías, jóvenes versus viejos; hombres versus mujeres; generación millennialversus generación baby boomers) a fin de lograr un mayor impacto de la población con la que están trabajando. Ahora, dicha segmentación se ha ampliado a la segmentación de ocasión (la forma como se comporta la gente en diferentes momentos y circunstancias) para determinar mejor los contextos en los que las intervenciones son eficaces.

Teniendo en cuenta las redes 

El sector privado hace un gran esfuerzo por garantizar que las primeras personas que utilicen un nuevo producto hagan correr la voz. Una celebridad de Hollywood que alabe con entusiasmo una nueva raqueta de tenis ante sus millones de seguidores en Twitter logra potenciar mucho más las ventas que un geek. Las intervenciones del sector público no son diferentes. El sector público debe garantizar que las primeras personas en experimentar una intervención tengan redes amplias e influyentes a fin de transmitir eficazmente el mensaje. Y eso se aplica a todo, desde las intervenciones para aumentar la vacunación infantil hasta aquellas para aumentar el cumplimiento de las obligaciones fiscales. 

Es necesario intensificar la investigación

La tecnología de rastreo ocular, la háptica, los chips invisibles, y la innovación técnica utilizados en la publicidad moderna pueden inspirar temor. No obstante, incluso los líderes en ese campo reconocen que más de la mitad del dinero destinado a la publicidad constituye un despilfarro al no realizarse investigación que evalúe el impacto de las mismas en las percepciones y el comportamiento.  “Las empresas utilizan la investigación de la misma forma en que los borrachos utilizan los postes de alumbrado– para sostenerse en pie cuando les hace falta en lugar de utilizarlos para iluminar el camino a seguir”, observó uno de los participantes de uno de los paneles. Es cuestionable si esta es una metáfora apropiada para describir lo que pasa en el sector público. Pero, sin lugar a dudas, si el sector privado requiere mucha más investigación, es mucha más la que requiere el sector público a fin de aprovechar al máximo el potencial de las intervenciones de la economía del comportamiento para mejorar la calidad de vida.

Fuente:https://blogs.iadb.org/Ideasquecuentan/2018/11/21/caminando-por-la-oscuridad-aprendiendo-del-uso-corporativo-de-la-economia-del-comportamiento/

7 cualidades que tienen los jóvenes que cambian el mundo

7 cualidades que tienen los jóvenes que cambian el mundo

Por: Natalie Abuchaibe

Sabemos que, para convertirnos en la mejor versión de uno mismo, debemos re-imaginar la educación. Los modos tradicionales se están quedando rezagados y salir de esa inercia no es fácil, pero tampoco imposible. Para despegar de la zona de confort educativa y aterrizar en la zona del todo es posible, desde Mindot (una organización que educa, inspira y empodera estudiantes y que también trabaja con profesores para que implementen experiencias educativas innovadoras en sus países) hemos identificado siete cualidades a promover.

  • Disruptor : “La prisión me enseñó que todos merecen una segunda oportunidad”

En el último MindWeek llevamos a los estudiantes (los llamamos Minders) a Conbody Studios. Coss Marte, su fundador, nos contó que estuvo en prisión y sufría de obesidad. Allí, y a través de una rutina intensa de ejercicios inventada por él, pudo adelgazar y ayudar a muchos compañeros. Luego de cumplir su condena, intentó sin éxito conseguir trabajo. Firme en salir adelante, decidió crear Conbody, un gimnasio en Nueva York con temática carcelaria y con funcionarios ex-convictos. Acercar a los jóvenes a este tipo de historias es fascinante porque no solo les da ideas para convertir lo negativo en positivo, sino para que se conviertan en disruptores que puedan impactar al mudo con su creatividad, innovación y visión.

  • Pensador Crítico y Flexible: ¿qué saben los jóvenes del design thinking?

El mes pasado visitamos las oficinas de Google para vivir la experiencia de un Sprint workshop. Los Minders pudieron trabajar usando el método design thinking para analizar la veracidad de las noticias publicadas. Inculcar en ellos el pensamiento crítico y flexible es clave para que desarrollen la capacidad de discernimiento, de análisis y que sean muy argumentativos.

  • Comunicador Estratégico: ¿a quién le hablamos?

Tuvimos el honor de visitar con los Minders el New York Times para que participaran del Page One Meeting. En esta reunión, los editores del diario se reúnen para decidir qué noticas llegarán a primera plana. Aprender a comunicarnos siendo “ciudadanos del mundo” y a adaptar el mensaje a diferentes audiencias, contextos y países, fue al aprendizaje de esta experiencia.

  • Colaborador Empático: ponerse en los zapatos del otro y colaborar.

¿Cuáles son las cualidades que buscan empresas como Facebook, Google, Spotify, Nasdaq a la hora de contratar? Todos coincidieron: líderes con la capacidad de trabajar en equipo. Inculcar en los jóvenes la importancia de desarrollar vínculos y no divisiones, los convierte en negociadores con capacidad de trabajo en equipo.

  • Hacedor Determinado: más que inspiración… transpiración

Hacer, hacer y hacer. Visitamos Vayner Media y conocimos la historia de su fundador, Gary Vaynerchuck, uno de los emprendedores más fascinantes que he podido oír. Gary es un hacedor determinado: metas claras y cero quejas. ¡Cuánto tiempo perdemos quejándonos, lamentando lo que no podemos cambiar….!

  • Apasionado: “Trabajar duro por algoque no nos gusta se llama estrés. Trabajar duro por algo que amamos se llama pasión. Simon Sinek”.

Liliana Gil Valetta es una de las personas más apasionadas con las que me he encontrado en la vida. Los Minders escucharon su brandU workshop donde Lili nos comparte como el porqué está conectado con la pasión, con el sentido de la vida. “Lo que haces te tiene gustar, porque es el motor que mantendrá vivo el proyecto”. Cuando algo te gusta, quieres hacerlo, quieres saber más, quieres mejorarlo, quieres aprender y dedicarle tiempo. Por eso la pasión es éxito.

  • Cultivar el interior : ¿en cuántos colegios se enseña a meditar?

Visitamos Thrive Global, las oficinas de Ariana Huffington, con un grupo de Minders para conocer la importancia del equilibro y la armonía en la vida. Vivimos una fascinante sesión de meditación. Al final de la MindWeek, los chicos nos contaron que esta actividad fue una de sus favoritas.

Un estudio realizado por la organización finlandesa hundrED determinó que el 83% de los jóvenes afirman que desarrollar competencias que les ayuden con su carrera futura, mejoraría la educación. Este estudio es una prueba más de la necesidad de proponerles a los jóvenes experiencias como MindWeek, y de hacer cambios en la educación para alimentar en los jóvenes cualidades que los hagan sentirse preparados para cambiar el mundo.

Fuente:https://blogs.iadb.org/educacion/2018/11/09/7cualidades/?utm_source=BLOG+%28Nuevo+Formulario%29&utm_campaign=66db1e32d1-EMAIL_CAMPAIGN_2018_11_09_10_38&utm_medium=email&utm_term=0_216a855a6e-66db1e32d1-509449421