La calle más verde de América, ejemplo de construcción sustentable

En una ciudad tan grande como Chicago, probablemente nos parezca sorprendente la atención a la construcción sustentable en espacios que generalmente no observamos, como las calles pavimentadas por las que transita un sinnúmero de habitantes.

Este es el caso del barrio Pilsen Industrial, donde dos millas han sido nombradas orgullosamente “la calle más verde de América” gracias a una larga lista de características sostenibles que la invaden debajo y alrededor de la acera.

Si bien el título puede ser mera presunción, es un hecho que la tecnología incorporada en este espacio tiene potencial para extenderse más allá de una avenida.

En primer lugar, el propio pavimento permeable contiene hormigón creado por Italcementi, creadores del cemento come-smog. Este cemento contiene dióxido de titanio, que reacciona con la luz del sol para acelerar la descomposición de los materiales orgánicos que se acumulan en su superficie. Las pruebas han demostrado que el material en realidad ayuda a limpiar el aire hasta ocho pies desde su superficie.

Las áreas que rodean el pavimento son igualmente impresionantes. A ambos lados de la calle se han añadido áreas destinadas a absorber hasta un 80 por ciento de las aguas pluviales antes de que tengan la oportunidad de abrumar al sistema de alcantarillado. Los árboles resistentes a la sequía, los arbustos y el césped en estos cinturones, se espera puedan soportar los veranos calientes de Chicago. También consumen CO2 y reducen el calor de las superficies pavimentadas.

Las farolas son iluminadas por la energía generada a partir de una combinación de paneles solares y pequeños molinos de viento que sobresalen de las aceras. Carriles reservados para bicicletas también se han añadido para fomentar los desplazamientos no contaminantes. Alrededor del 60 por ciento de los residuos de la construcción del proyecto se recicló y el 23 por ciento de los nuevos materiales usados contenía material reciclado.

Según la Oficina de Medio Ambiente y Sostenibilidad de la Chicago, el proyecto de $ 14 millones cuesta 21 por ciento menos que un proyecto tradicional de renovación del pavimento y se espera tener menos costos de mantenimiento. La ciudad dijo que está trabajando en las directrices que reunan muchas de estas características verdes en todos los futuros proyectos de carreteras.

Construccion Sustentable

Fuente: Earth Techling

Fuente: http://www.expoknews.com/2013/05/14/la-calle-mas-verde-de-america-ejemplo-de-construccion-sustentable/

Calidad del gasto es desastrosa

precipicio_fiscalLa calidad del presupuesto en México es desastrosa; de ahí, la baja productividad del país, acusaron especialistas al presentar el estudio sobre el gasto público frente a una inminente reforma fiscal. Establecieron que tener un mayor gasto no significa más bienestar.

Por lo anterior, consideraron que gastar mejor para crecer debe ser el punto de partida de la reforma hacendaria.

“El gasto ha crecido más que la población y la economía; el gobierno se convirtió en el hijo de bajo aprovechamiento en una universidad cara”, dijo el director general adjunto del Instituto Mexicano de la Competitividad (Imco), Manuel Molano.

El profesor del CIDE, Carlos Elizondo, estableció que los recursos son de los ciudadanos y no del gobierno y deben aumentar para su bienestar como un derecho y no un arreglo clientelista.

El director general de Ethos, José Luis Chicoma, planteó que si México ahorrara 1 de cada 10 pesos, se podrían generar 400,000 millones de pesos al año.

En tanto, el director de la consultoría CMM, Luis de la Calle, consideró que para evitar los subejercicios de arranque de sexenio, sería conveniente que el Presidente electo tome posesión desde el 1 de septiembre. Además, afirmó que se debe exigir al Ejecutivo la promesa que hizo de mantener el déficit cero.

LA PROPUESTA

Elizondo destacó que somos uno de los países que recaban poco y gastan mal, por lo que no se debe “matar a la gallina de los huevos de oro” con una reforma fiscal que recarga los ingresos en los contribuyentes cautivos.

José Luis Chicoma puso de relieve que el gasto público en México es mucho mayor a lo que se recauda, debido a los ingresos petroleros.

Del 2000 al 2012, el gasto neto devengado aumentó 56% en términos reales a una tasa anual de 5 por ciento.

Esto es mayor al crecimiento de la economía y pasó de representar 20% del PIB a 24 por ciento.

En ese contexto, los especialistas propusieron que los excedentes que se deriven de la reforma fiscal se destinen a sectores de la economía con impacto efectivo para la productividad y competitividad.

Se estima que habrá 213,154 millones de pesos, es decir, 2% del PIB estimado para el 2015 que surgiría de una hipotética reforma fiscal.

Se debe canalizar a infraestructura básica 43% del total de los recursos de la reforma, destinando más hacia el sector de telecomunicaciones, después a energía, transporte y seguridad, así como a carreteras y para la industria ferroviaria. Y 57% a infraestructura suave, es decir, en educación, ciencia y tecnología, desarrollo social, salud, pensiones e innovación.

Fuente:http://eleconomista.com.mx/sistema-financiero/2013/09/19/calidad-gasto-desastrosa

La informalidad ‘acecha’ a los jóvenes

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En el país existe una tendencia a la informalización del empleo juvenil dentro de las empresas establecidas, pues trabajan sin contrato y sin prestaciones, advirtió este miércoles el director en México de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), Hugo Beteta.

Actualmente dos de cada tres jóvenes tiene un empleo formal pero sin dichos beneficios, por lo que están en desventaja en cuanto al acceso a seguridad social, explicó al participar en el Primer Foro de Empleabilidad, organizado por la Fundación del Empresariado en México (Fundemex).

El directivo de la Cepal consideró que las alianzas público-privadas pueden hacer mucho para resolver estas irregularidades que enfrenta este segmento de población, a quienes se les debe brindar mayor acceso a la seguridad social y ampliar sus posibilidades de emprendimiento.

Hugo Beteta mencionó que en América Latina sólo 8% de los jóvenes participa en actividades de emprendedurismo empresarial, y que el 37% de los jóvenes ocupados invierte en una pensión

Artículo relacionado: Muchos empleos en pocos años, ¿conviene?

Entre los impedimentos para formar una empresa en México, el 29% de los jóvenes considera que hace falta mayor acceso a capital y asesoría específica, indicó el directivo, por lo cual pidió el apoyo de autoridades y de la iniciativa privada.

En nuestro país, la mitad de los jóvenes no concluye la educación secundaria, aunque quienes sí lo hacen son mujeres en su mayoría, lo que también tiene que ver con el bajo gasto educativo por parte del Gobierno federal, añadió.

Fuente:http://www.cnnexpansion.com/economia/2013/09/25/jovenes-empleados-pero-sin-prestaciones

Logra México lugar 41 en índice ‘verde’

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México ocupa el lugar 41 de 129 en sustentabilidad energética, informó el Consejo Mundial de la Energía (WEC por sus siglas en inglés).

Este índice forma parte del reporte más reciente de la organización londinense “El Trilema Energético Mundial: 2013, Índice de Sustentabilidad Energético” y se conforma por tres factores: seguridad energética, equidad de acceso para la población y sustentabilidad.

En cada caso, México obtuvo los lugares 29, 47 y 75 respectivamente, según el documento.

El WEC reportó que Norteamérica, contemplando a Canadá, Estados Unidos y México, cuentan con bastas reservas de hidrocarburos, por lo cual el problema de la región no es la disponibilidad de la energía, sino la sustentabilidad.

“Los países de Norteamérica tienen un muy buen desempeño en la seguridad energética y las dimensiones de la equidad, pero continúan luchando con balancear su fuerte poder económico con sustentabilidad medioambiental”, refirió.

Adicionalmente, se experimentó una diversificación del portafolio de generación eléctrica, pero el uso de tecnologías bajas en carbón y fuentes de energía renovable permanecen mezcladas.

“México todavía obtiene cuatro quintos de su electricidad de combustibles fósiles mientras Canadá utiliza nuclear e hidroeléctricas así como otras renovables para obtener el 77 por ciento de su demanda”, abundó el documento del WEC.

Los países que salieron mejor en el ranking son Suiza, Dinamarca, Suecia, Australia y el Reino Unido, con los primeros cinco lugares.

El WEC incluyó en su reporte recomendaciones para mejorar el desempeño: ser proactivos, mejorar el desarrollo tecnológico y apoyar a otras naciones.

Fuente: Reforma.

Fuente: http://www.expoknews.com/2013/09/25/logra-mexico-lugar-41-en-indice-verde/

Salarios en México, a la baja

pesosLos salarios en México tendrán un incremento de 4.8% durante el resto del año, un nivel similar al del año pasado, reveló la Encuesta de Remuneración Total que aplica Mercer a 460 empresas.

En los últimos tres años los salarios han tenido incrementos anuales que apenas compensan la inflación y la situación no será distinta para el cierre de 2013, advirtieron expertos de la firma.

De acuerdo con datos de la encuesta el incremento salarial previsto para el 2014 será de 4.6%, mientras que en 2013 fue de 4.4%.

En el caso de México el salario “ya no es un diferenciador”, el incentivo para el empleado está en otros beneficios que pueda recibir de su empresa, detalló Andira Borgo, directora de Capital Humano de Mercer.

Los sueldos más competitivos se hallan en las direcciones de área legal, seguidos de logística y finanzas. En el caso de gerentes, el primer lugar lo ocupan los de Investigación y Desarrollo, además de finanzas y recursos humanos.

En el nivel de profesionistas, las áreas más destacadas en sueldo son investigación y desarrollo, sistemas y legal, según la encuesta de la firma de Recursos Humanos, en la que se analizó 904 tipos de puesto, de 460 empresas, con ventas por 482 mil millones de dólares.

Sin considerar el nivel jerárquico, las industrias más competitivas en cuanto a sueldo base son energía, minería (para gerentes y profesionistas), bienes de consumo, retail (para directores) y financiera.

Para directivos, las áreas con mejor remuneración son retail, farmacéutica, financiera y bienes de consumo. Existe, sin embargo, una diferencia abismal por género. Una directora VP puede alcanzar un estimado de 117 mil 560 pesos, en el caso del hombre son 145 mil 121 pesos.

Para una profesionista mujer la remuneración estimada es de 11,170 pesos, mientras los varones alcanzan 21,288, ejemplificó Andira Borgo. La industria más castiga para nivel directivo suele ser manufactura, acotó.

Bajan los bonos                          

No sólo los salarios presentan un declive, también otros indicadores muestran una disminución. Por ejemplo, en el 2000, 87% de las empresas otorgaba bono por desempeño para directores generales, y esa cifra pasó a 84% en 2013, indica el estudio en el que participaron empresas de Bienes de Consumo, Autopartes, Alta Tecnología, y Minería, entre otros sectores.

Además, existe una brecha importante según la región del país que se trate. La diferencia en cuanto a un pago garantizado (es decir, recibir aguinaldo, fondo de ahorro y prima vacacional) puede ser hasta de 30 puntos menos entre un gerente de la industria de bienes de consumo en Nuevo León (el mejor cotizado), frente a uno de Chihuahua, señaló la directora de Capital Humano de Mercer.

Los supervisores y coordinadores, así como el nivel de profesionales, son las áreas que mejores resultados obtuvieron en cuanto a recibir bono de desempeño en 13 años. La relación de empresas que lo otorgan creció de 40 a 66%, y de un 17% a 58%, respectivamente.

El nivel de dirección general percibe, en promedio, tres meses de sueldo para esa bonificación. Los profesionales, por el contrario, reciben un pago real de alrededor de mes y medio. “Esto conlleva a pensar que la gente no está cumpliendo metas, o el diseño del esquema propuesto por la empresa es muy agresivo”, explicó Andira Borgo.

Alrededor del 64% de las empresas otorgan prima vacacional a los trabajadores, y el 11% da un fondo de ahorro. Son pagos que despiertan el interés y el compromiso del empleado, junto con otros incentivos, pero en los últimos 10 años estos indicadores “tampoco se han movido mucho”, dijo.

Más del 90% de los participantes en la encuesta dijeron otorgar beneficios, como seguro de vida, auto asignado y seguro de gastos médicos mayores. Contradictoriamente, el check up aparece en los últimos lugares.

Fuente:http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2013/09/18/salarios-y-bonificaciones-en-declive?newstcnn2=1380128051

¿Temen mujeres estudiar un MBA?

Businesswoman smilingEl número de mujeres que estudian un MBA va en aumento, pero aún es menor en comparación con el número de hombres. El porcentaje de alumnas en estos programas oscila entre el 20 y 30%, según estimaciones de escuelas de negocios.

“Pareciera que en el top of mind de las mujeres en Latinoamérica no está la idea de hacer un MBA, no por desconfiar de lo que les aportará, sino por pensar que conseguir fondos y aplicar al proceso de admisión será muy complicado o competitivo”, dijo Karla Berman, directora de MBA Mujeres de México.

Este programa puede ser un diferenciador para colocar a más mujeres en puestos directivos, la presencia del sexo femenino en las aulas crece de manera lenta por obstáculos y barreras que ellas mismas se ponen, consideró la directora.

Entrar a este programa no es fácil, requiere estrategia para hacer ensayos y, en general, implica invertir mucho tiempo y trabajo, subraya Karen Gilchrist, también integrante de MBA Mujeres de México.

Pero esta dinámica es igual para los hombres, la diferencia con ellos, y que resulta clave, es que ven de manera natural cursar este programa para ascender profesionalmente. Ellas, por el contrario, sienten ‘pavor’ ante aspectos como preparar un GMAT (evaluación solicitada para ingresar al programa).

“Muchas veces piensan que un GMAT es imposible porque son matemáticas. Para esta prueba, así como para conseguir financiamiento hay un amplio abanico de apoyo”, señalaron Karen Gilchrist y María Díaz Morera, quienes dan asesoría a mexicanas para estudiar dentro y fuera del país.

Las escuelas de negocio tienen interés en que la matrícula femenina aumente, “por tener más diversidad en el salón de clases y en los altos mandos”, expresa Karla Berman. En México, por ejemplo, la escuela de negocios de la Universidad Anáhuac tenía una proporción de alumnos MBA, hace 10 años, de 20% mujeres -80% hombres. Esta cifra, hoy, llega a un 30-70%.

Las mujeres ocupan una posición clave en diversos giros, el 80% de las decisiones de compra recaen sobre ellas,  en muchos casos son sustento del hogar.

Ese liderazgo es una razón de ‘peso’ para que más empresas y escuelas amplíen su estrategia para llevarlas al programa, propone Díaz Morera. La Kellog School of Management, es un ejemplo: anualmente realiza un taller para atraer egresadas que están en los primeros años de trayectoria profesional para que conozcan sus programas de negocio.

Además de preocuparse por el tiempo que tardarán en pagar un préstamo para sus estudios, las mujeres -en particular latinas- se angustian por temas de pareja y familia. “Se cuestionan cómo voy a irme a otro país y dejar a mi novio en México”, refiere Berman.

Un MBA es un plan de vida que involucra cambios en lo personal, sin embargo, eso no implica elegir entre familia o estudios, ése es otro de los mitos en los que debe trabajarse, explica la directora.

“El MBA no es el único camino para llegar a puestos de liderazgo pero sí es un acelerador para desarrollarse profesionalmente y, en el caso de las mujeres, lo utilizan para dar el brinco a otro sector”, puntualiza la directora de MBA Mujeres de México.

Esta asociación brinda asesoría para las mexicanas interesadas en cursar el MBA. Realiza anualmente un foro en el que se comparten testimonios de ex egresadas y brindan información sobre cómo aplicar al MBA, de qué manera desarrollar un ensayo, opciones de financiamiento y de diversos programas de estudio en escuelas de México y el extranjero.

Fuente:http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2013/09/19/temen-mujeres-estudiar-un-mba?newstcnn2=1380128051

Aplica la Filosofía ‘Kaizen’ del valor agregado

Esta Filosofía Kaizen exige un trabajo diario para dar resultados.

Por: *MCTC MIGUEL ÁNGEL ORTIZ ANZO

Recientemente participé en un Congreso sobre Desarrollo de Negocios, en el cual por supuesto “salió” el tema de toda la vida; ¿cómo lograr mejores resultados con los recursos existentes?  Sin duda, éste es uno de los “eternos retornos” en los negocios.

A los asistentes les sugerí aplicar la Filosofía “Kaizen”, a lo cual, gerentes de diversas áreas me preguntaron; “¿podemos aplicarla o es básicamente para sistemas de calidad y/o procesos masivos de producción?”  A lo que respondí: “Primero lo primero”:

Significado de “Kaizen” Management Philosophy: como concepto empresarial, evolucionó en el periodo de la posguerra y ha sido un factor crucial en el éxito de numerosas industrias y empresas japonesas. Por ejemplo Honda, Toyota, Toshiba y Sony.

“Kaizen” proviene de dos ideogramas japoneses; “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.

Uno de los padres de la filosofía “Kaizen”, Masaaki Imai nos comparte: “mejoramiento continuo” no es una definición suficiente, ya que no destaca la autodisciplina y el compromiso que requiere y desarrolla el personal al aplicarlo.

Una definición más acertada de “Kaizen” es: “mejora diaria, mejora de todo el personal, mejora a lo largo y ancho de la organización”.

Ahora bien, ¿“Kaizen” es sólo para calidad y/o procesos masivos de producción?  No, se aplica también para mejorar la forma de trabajar en todas las áreas de una empresa; servicio y atención al cliente, RH, mercadotecnia, ventas, seguridad, logística, compras, etcétera.

¿Por qué aplicar “Kaizen”?

Por la necesidad de un cambio en la mentalidad y forma de operar en las empresas para lograr mejores resultados con los recursos existentes.

Objetivo de “Kaizen”: su meta fundamental es mejorar para dar al cliente el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de todos los procesos, capacidades y habilidades que conforman a la empresa. Otro de sus principales objetivos es la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejora en algún lugar de la empresa. La complacencia es el enemigo natural de “Kaizen”.

Claves para la Aplicación de “Kaizen”

Se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. No es exclusivo de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción.

Paso 1. La Filosofía “Kaizen” inicia desde la Dirección General

Debe mostrar muy claramente su compromiso, determinación y apoyo a “Kaizen”.

RECOMENDACIÓN: Es crucial que antes de apoyar su aplicación el líder autoanalice si entre sus fortalezas cuenta con las habilidades y recursos necesarios para dirigir equipos que diariamente sugieran mejoras en todas las áreas de la empresa, es decir, el líder debe tener un autoconocimiento comprometido.

Paso 2. Ejemplo de un proceso “Kaizen”

1. Selección del tema o proceso a mejorar. Servicio al Cliente: El tema a seleccionar puede ser determinado por la dirección, gerencia o personal siempre y cuando esté alineado a los objetivos de empresa.

2. Integrantes del equipo: se requiere de un equipo integrado por personal con experiencia en el proceso a mejorar. El equipo es propuesto por la dirección, gerencia y el responsable del equipo. Un facilitador coordina el trabajo.

3. Obtención y análisis de datos por parte del equipo; determinación de causas.

4. Para comprobar los datos obtenidos se visita al sitio y personal que diariamente enfrenta situaciones de trabajo que directamente los afectan.

5. Plan de acción: en este punto, la cantidad de posibles causas se ha reducido y  sólo queda tomar acciones para las causas críticas para la mejora del proceso.

6. Seguimiento y evaluación de resultados. Y se realiza nuevamente el punto 3 y 4.

7. Estandarización y expansión: al tener un par de meses con buenos resultados definimos que este problema está en control y se capacita al personal con este nuevo procedimiento. En tanto a la expansión, ésta se refiere a replicar las mejoras a otras áreas de la empresa.

Paso 3. Cultura Organizacional que impulse a “Kaizen”

Es responsabilidad de la Dirección impulsar una cultura y conocimiento organizacional que fortalezca el florecimiento y el desarrollo integral de la filosofía “Kaizen”. La cultura organizacional debe eliminar la impaciencia de las gerencias por ver resultados inmediatos.

El liderazgo debe fortalecer la capacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejora “Kaizen”, capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan.

“Kaizen” trata de involucrar al personal a través de las sugerencias o alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no sólo sus manos sino también su cerebro.

Para finalizar y retomando a Masaaki Imai: “¿No parece tan difícil verdad? Kaizen no es un teorema, es una praxis; fácil de explicar, pero sólo realizable si la interioriza”.

*El autor es Director de Competitividad & Desarrollo Organizacional para Enfocando Resultados SC.miguel.ortiz@enfocandoresultados.com  www.enfocandoresultados.com

Fuente:http://www.altonivel.com.mx/38272-aplica-la-filosofia-kaizen-del-valor-agregado.html

 

10 ciudades mexicanas donde la polución cobra más vidas

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Redacción El Financiero

La contaminación en el país ha tenido un impacto de enero de 2010 a la fecha, de 14 mil millones de pesos, reveló el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO).

Con su ‘calculadora de riesgos por contaminación atmosférica’ (http://imco.org.mx/ calculadora-aire), analizó la calidad del aire de las 34 ciudades más grandes del territorio, de las cuales las 10 con mayores impactos en salud son:

Mexicali

  • Tasa de muertes prematuras: 30
  • Tasa de hospitalizaciones: 74
  • Tasa de consultas: 3,039

Cuernavaca

  • Tasa de muertes prematuras: 15
  • Tasa de hospitalizaciones: 28
  • Tasa de consultas: 2,252

Monterrey

  • Tasa de muertes prematuras: 13
  • Tasa de hospitalizaciones: 44
  • Tasa de consultas: 2,622

Tijuana

  • Tasa de muertes prematuras: 10
  • Tasa de hospitalizaciones: 32
  • Tasa de consultas: 1,316

Zona Metropolitana del Valle de México

  • Tasa de muertes prematuras: 9
  • Tasa de hospitalizaciones: 21
  • Tasa de consultas: 10

Toluca

  • Tasa de muertes prematuras: 9
  • Tasa de hospitalizaciones: 10
  • Tasa de consultas: 1,333

Chihuahua

  • Tasa de muertes prematuras: 7
  • Tasa de hospitalizaciones: 22
  • Tasa de consultas: 1,123

León

  • Tasa de muertes prematuras: 7
  • Tasa de hospitalizaciones: 21
  • Tasa de consultas: 1,324

Celaya

  • Tasa de muertes prematuras: 7
  • Tasa de hospitalizaciones: 21
  • Tasa de consultas: 1,298

Irapuato

  • Tasa de muertes prematuras: 7
  • Tasa de hospitalizaciones: 20
  • Tasa de consultas: 1,281

 

Según el IMCO, si durante este sexenio (2012-2018) no se toman las medidas adecuadas para mejorar la calidad del aire, los efectos en salud sumarían 37 mil 488 muertes prematuras, 103 mil 629 hospitalizaciones y 6 millones 59 mil 118 consultas. Todo lo anterior generaría una pérdida económica por más de 20 mil millones de pesos.

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Fuente:http://www.elfinanciero.com.mx/no-te-lo-pierdas/139-no-te-pierdas/33979-10-ciudades-mexicanas-donde-polucion-cobra-mas-vidas.html

 

La calidad y los paradigmas educativos

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A inicios de los años ochenta la UNESCO reportó tasas de cobertura superiores a 95 por ciento en América Latina: prácticamente cobertura universal en la matrícula de educación básica. Esta circunstancia puso sobre la mesa el problema de la calidad de la educación y la capacidad de los sistemas educativos para retener a los alumnos que accedían a las aulas. La masificación, se dijo entonces, estuvo acompañada de una significativa pérdida de su calidad. Fuimos testigos entonces del inicio de una acelerada investigación educativa que incluía preguntas tales como: ¿qué se entiende por calidad educativa?, ¿qué quiere decir mejorar la calidad de la misma? Comenzaba a hacerse evidente que nos hallábamos frente a un concepto confuso y ambiguo, y por ello se tornó consciente que se estaba frente a un problema teórico: la construcción de significados que contribuyeran a otorgarle precisión al concepto de calidad y al mejoramiento de la misma.

Se dio un paso importante al caer en la cuenta de que la creciente literatura sobre el tema ponía de manifiesto que el concepto de calidad es un significante y no un significado que, en cuanto tal, puede adquirir múltiples significados. Los significados que se le atribuyan a la calidad de la educación dependen de la perspectiva social desde la cual se hace, de los sujetos que la enuncian (profesores, padres de familia, o instancias de planeación educativa), y desde el lugar en que se hace.

El concepto de calidad , en tanto significante, es referente de significados históricamente producidos y en ese sentido es un concepto que no puede definirse en términos esenciales ni absolutos. No es posible pensar en una sola definición de calidad, dado que subyacen en ella las definiciones que se adopten acerca de sujeto, sociedad y educación.

Se reconoce la calidad por sus (d)efectos: los resultados negativos de la escolaridad o de lo que por mucho tiempo se ha llamado crisis de la educación. En efecto, evidencian que se está juzgando allí un problema de calidad de la educación.

La calidad es un juicio de valor respecto al ser, en tanto poder ser. Está aquí implícita una dimensión de futuro, de utopía o deber ser. Está presente, por tanto, la idea de comparabilidad entre condiciones presentes y las que podrían ser en el futuro, lo que no deja de llevar riesgos de errores graves, como el de que nos olvidemos de la naturaleza del hecho educativo, remplazándola pormodelos ya hechos, y en consecuencia se juzgue la calidad educativa mediante una apreciación de la semejanza con tales modelos. Lo deseable concebido por medio de modelos puede ser instrumento de una construcción alienada o de dominio ideológico.

Según el investigador Michael Stephen Schiro, existen cuatro grandes ideologías curriculares que sustentan a su vez diversas teorías del currículo escolar: la académico escolar, que se identifica con la pedagogía tradicional; la de la eficiencia social, que sustenta teorías curriculares como la tecnología educativa; la de la reconstrucción social, que se identifica con la teoría crítica del currículo, y la ideología del estudio del niño, que se identifica con la corriente perteneciente a lo que conoce con el nombre de escuela activa. De cuerdo con este fecundo investigador, hoy día tienden a predominar en América Latina las ideologías de la eficiencia social y la de la reconstrucción social, que presentan posiciones opuestas. La calidad se concibe, en consecuencia, de modo distinto (aunque haya puntos de coincidencia).

En la propia América Latina parece preferirse un enfoque distinto, y es la exploración de la diversidad de los conceptos de calidad, en el marco de al menos los siguientes paradigmas educativos: el paradigma conductista, el cognitivo, el sociocultural, el paradigma humanista y el constructivista, la mayoría –si no todos–, con enfoques educativos centrados en el aprendizaje, según su discurso, pero aún lejos de ser realidades.

Por supuesto nos es imposible entrar en el examen de las complejidades de las propuestas de estructura interna de esos paradigmas, en las convergencias inevitables, en la atención a los necesarios principios del paradigmahumanista –que en realidad no reúne los componentes de un paradigma–, ni en la diversidad de propuestas sobre la construcción de aprendizajes por competencias en cada uno de esos paradigmas. Como se advierte, se trata de un espacio de vasta complejidad que, sin embargo, demanda definiciones operativas, pues el debate sobre las definiciones seguirá como un campo abierto a la reflexión y la discusión.

Sylvia Schmelkes escribe: la calidad que estamos buscando, como resultado de la educación básica, debe entenderse claramente como su capacidad de proporcionar a los alumnos el dominio de los códigos culturales básicos, las capacidades para la participación democrática y ciudadana, el desarrollo de la capacidad para resolver problemas y seguir aprendiendo, y el desarrollo de valores y actitudes acordes con una sociedad que desea una vida de calidad para todos sus habitantes. He ahí un gran paso hacia una definición operativa que, no obstante, al volver sobre las tesis expuestas muestra a las claras que, como decía el autor de este espacio alguna vez, requiere a toda la tribu. Sí, se requieren objetivos y metas nacionales de orden general, pero sobre todo se requieren profesores capaces de vérselas con estas temáticas y acordar en cada escuela, con directivos y si es posible padres de familia, los objetivos y paradigmas más favorables a la formación de seres pensantes.

Fuente:http://www.jornada.unam.mx/2013/09/24/opinion/022a2pol

Recurrencia: el sagrado grial de cualquier modelo de negocio

Uno de los aspectos más importantes al diseñar un modelo de negocio, y al que paradójicamente menos caso se le hace, es la recurrencia. El conseguir que los clientes no sólo vuelvan sino que compren de forma repetida tiene sorprendentes efectos en el modelo de ingresos y mejora mucho la rentabilidad de la empresa… pero¿sabemos cómo implementarla?

Aunque nos han enseñado a creer que los ingresos son todos iguales, no es en absoluto así:hay ingresos que son muy costosos de obtener y que implican importantes gastos en marketing/comercial (los ingresos de una sólo vez) y hay ingresos que son mucho más valiosos porque nos permiten tener una previsión sobre nuestro futuro financiero y que además implican menos costes de adquisición en el medio plazo: los ingresos recurrentes

Para comprenderlos debemos primero tener claro qué es la recurrencia:

Recurrencia es conseguir que clientes existentes se relacionen más de una vez con la compañía, idealmente para consumir más productos o servicios de forma predecible.

Es importante comprender que recurrencia y retención no son lo mismo, aunque estén relacionadas.

  • Retención es el hecho de no perder a un cliente, es decir, un cliente que periódicamente sigue comprando/relacionándose con la compañía podemos considerar retenido.
  • Recurrencia es el hecho de conseguir que la compra de ese cliente sea lo más a menudo posible, ya sea una vez cada año, una vez cada mes o una vez cada semana

Aunque el implementar una estrategia de recurrencia no aplica a todos los modelos de negocio (hay algunos en los que por defecto el cliente normalmente sólo va a comprar una vez), la realidad es que la mayoría pueden implementar estrategias que mejoren la recurrencia de sus clientes… lo que en la práctica tiene un tremendo impacto en sus beneficios y capacidad de crecimiento.

Por el contrario, hay modelos de negocio que tienen la recurrencia embebida “por diseño”, como los modelos de negocio de suscripción y sus relacionados (freemium, SaaS…etc) en los que se cobra de forma anual o mensual… pero aún así siempre se va a poder mejorar la frecuencia de compra, el volumen…etc.

A los inversores les interesan mucho más las empresas que han incorporado la recurrencia en su modelo de negocio que aquellas que se enfocan en una única venta, ya que un modelo recurrente les permite predecir los ingresos (hasta cierto punto)… lo que sube su valoración de la empresa.

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¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA RECURRENCIA?

La primera razón es bastante obvia: es mucho más barato venderle a un cliente existente que captar uno nuevo (se habla de 6-7 veces más). El motivo es fácil de comprender, sobre todo en una época como la actual: cualquier cliente se plantea primero recortar nuevos gastos (es decir, no adquirir nuevos productos o servicios que no conoce) antes que hacerlo con gastos existentes.

Y además a nosotros nos interesa porque el disponer de unos ingresos recurrentes nos ayuda a construir una mejor previsión de lo que vas a facturar… algo importante para crear estructuras de costes adaptadas realmente a tus necesidades y sobre todo, saber cómo vas a andar de caja.

Porque realmente todo esto va de dinero, y de comprender las dos variables más importantes en prácticamente cualquier negocioel coste de adquisición de cliente y el valor de ciclo de vida de cliente. Recordemos que:

  • Coste de adquisición de clientes  (AC): Cuánto dinero nos gastamos por cliente para atraerlo y conseguir que compre
  • Valor del ciclo de vida del cliente (CLTV): Qué margen bruto obtenemos por cliente a lo largo de toda su relación con nosotros

Y es en este último apartado donde reside el quid de la cuestiónVamos a imaginar un restaurante que invierte 2€ (entre cuñas de radio, marketing directo, buzoneo…etc) por cliente, y que cada cliente le deja un margen bruto de 4€. Es decir, el cociente de rentabilidad (valor de cliente / coste de adquisición) sería de 2.

Si ese mismo restaurante se esforzara en potenciar la recurrencia en su modelo de negocio (ya hablaremos cómo) y lo consiguiese, los números anteriores podrían ser: coste de adquisición por cliente 3€ (implementar la recurrencia no suele ser gratis), pero como es posible que el cliente una vez adquirido consuma 3 veces en el restaurante su valor de cliente sería: 3 veces x 4€ = 12€. Lo que nos deja un cociente de rentabilidad de 4… es decir EL DOBLE que en el caso anterior

Como se puede ver, si conseguimos potenciar la recurrencia y comprendemos cómo funcionan las dos variables anteriores y los embudos de conversión conseguiremos el sueño dorado de cualquier negocio: la “churrera” o sistema predecible de generación de ingresos (en el ejemplo sé que si invierto 3€ en captar un cliente soy capaz de obtener  12€ a lo largo de todo su ciclo de vida).

LOS 5 TIPOS DE RECURRENCIA

Hace algún tiempo di con un interesante artículo de Jim Schleckser en el que hacía un análisis de las distintas opciones de recurrencia y las clasificaba de menos interés a más según su potencial para un negocio, siendo la menos interesante la “base” de la pirámide de la recurrencia que definió:

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  1. CLIENTES RECURRENTES
    Se trata de modelos en los que la empresa se esfuerza porque los clientes actuales compren de nuevo sus productos o servicios. Pro ejemplo, si tenemos una empresa que vende zapatos, esperamos que cuando un cliente necesite zapatos nuevos vuelva a comprar en nuestra tienda.

    La parte negativa es que realmente no existe ninguna barrera a que el cliente deje de trabajar con nosotros más allá de un gran servicio al cliente.

  2. INGRESOS RECURRENTES
    En esta categoría entran los modelos de negocio de suscripción, en los que el cliente se compromete a periódicamente pagar una cantidad determinada por nuestros productos o servicios, como por ejemplo una póliza de seguro del coche.

    Tenemos garantizados unos ingresos recurrentes, pero no existe nada que impida a nuestro cliente una vez pasado el tiempo de contrato (a final de mes, a final de año…etc) cambiar de compañía.

  3. INGRESOS RECURRENTES CON CONTRATO/BARRERA SALIDA
    Una versión ligeramente diferente del caso anterior, se trata de modelos donde no sólo existe una suscripción sino que el cliente ha firmado una duración mínima del contrato y una penalización si abandona antes de cierto tiempo la compañía…. o cuando se crean barreras de salida para el cliente (cuanto más usa el producto, más difícil es cambiar a otro proveedor, habitual en productos SaaS como Salesforce).

    El caso más conocido es el de las compañías de móviles y los contratos de permanencia unidos a la subvención del terminal, en los que si el cliente cancela el contrato antes de 2 años p.ej. debe pagar una penalización

  4. INGRESOS SECUENCIALES
    Se trata de modelos en los que el cliente periódicamente debe actualizar o mejorar su producto si no quiere quedarse descolgado… algo que aunque no llega a caer en un modelo de negocio de cebo y anzuelo se le parece. Es el sistema que utilizan gigantes como Microsoft, que nos venden primero el Office 2007 o el Windows 2000, y si no queremos quedarnos obsoletos se nos incentiva a actualizar a la siguiente versión en cuanto sale  (a menor precio)… etc. También es habitual, por si no fuera poco, incluir dentro de esta estrategia nuevos productos complementarios o actualizaciones (upselling y cross-selling)

    Son modelos de negocio donde, aunque a priori no existe ninguna obligación contractual para volver a comprar en la práctica una gran parte de los clientes vuelven a hacerlo… lo que incrementa de forma muy sustancial el valor del ciclo de vida del cliente (CLTV).

  5. INGRESOS RECURRENTES CON EFECTO DE RED
    Aunque se trata de modelos que generan un valor tremendo con el tiempo debido a sus efectos de amplificación o red, también son extremadamente difíciles de conseguir y acumulan importantes tasas de fracaso. Son de modelos de negocio en los que cuanta más gente utiliza el producto o servicio de la compañía, más valor obtiene (es decir, son habitualmente modelos de negocio de varios lados)… por ejemplo eBay: sin importar si eres comprador o vendedor, cuanta más gente del lado contrario haya (vendedores si eres comprador o compradores si eres vendedor) más valor obtienes y sobre todo, más difícil es que cambies a una plataforma con menos gente.

Como puedes ver, la recurrencia no sólo depende de cómo gestiones tu estrategia de ingresos sino incluso del tipo de modelo de negocio por el que optes (hay algunos como los de suscripción, los de cebo y anzuelo o los freemium que suelen llevarla “embebida”). En el próximo artículo hablaremos de cómo podemos conseguir potenciar la recurrencia en nuestro modelo de negocio…

Fuente:http://javiermegias.com/blog/2013/09/recurrencia-modelo-de-negocio-clientes/