México, lejos de la meta en cobertura universitaria

México está muy lejos de los países líderes en cobertura de educación superior y uno de los motivos es la escasa inversión pública que se aplica a ese sector, advirtieron integrantes de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior en México (ANUIES).

Durante un encuentro de la coordinación regional de la ANUIES que se desarrolló en el auditorio Emilio J. Talamás de la Universidad Autónoma de Coahuila, se dio a conocer que el liderazgo en cobertura lo ocupan, de acuerdo a información de la UNESCO, la República de Corea, con 95 por ciento de la participación; Finlandia, 94; Grecia, 91; Estados Unidos, 82 y Dinamarca y Nueva Zelanda con 80 por ciento de cobertura.

“La cobertura que se espera para el año 2018 en educación superior es estimada en el 40 por ciento, cuando actualmente andamos alrededor de un 30, 31 por ciento, faltan 9 puntos porcentuales y esos 9 puntos porcentuales implican inversión, entonces definitivamente tenemos que buscar inversión y eso es una petición oficial”, dijo Jesús Nacer Rodríguez, rector de la Universidad Autónoma de Nuevo León.

Con una cobertura de 31 por ciento, México no alcanza a países como las Islas Vírgenes, que tiene 75 por ciento; Argentina, con 67; Uruguay, 64, Chile y Venezuela con 52 por ciento.
“Estamos muy debajo de la parte internacional, entonces si llegamos al 40 por ciento, como lo ha propuesto el señor presidente Enrique Peña Nieto, tendríamos un punto importante para crecer”, señaló.

También hay pendientes importantes en educación media superior, donde la cobertura es de 50 por ciento y la idea es que al final del sexenio sea de 80 por ciento.
En la reunión participaron el rector de la UA de C, Blas Flores Dávila y representantes de las universidades de Tamaulipas y Durango.

Fuente:http://www.elheraldodesaltillo.mx/mexico/p2_articleid/76620

La importancia del “boca a boca” para el éxito de un producto o una marca

El contenido compartido y las recomendaciones personales están incrementado su papel en el mundo del marketing. De hecho, el boca a boca influencia entre un 20 y un 50% todas las decisiones de compra, según una infografía elaborada por 4imprint.

Otro dato que deja claro la importancia de esta forma de las marcas de darse a conocer es que el 70% de los consumidores confían en las recomendaciones de marca o producto realizadas por familia o amigos.

En cuanto a los mejores canales, gana por goleada el cara a cara, con un 75%, frente al 15% que ocurre por teléfono y el 10% que ocurre online.

Los anuncios de televisión y los shows de televisión, ambos con un 7%, son los que dan más pie al boca a boca, seguidos con un 6% por las webs de marcas.

Hay que tener en cuenta que la facilidad para compartir facilitará el boca a boca. Por ejemplo, el 55% de los usuarios de Twitter usan esta red social para compartir nuevos links. Además 6 de cada 10 consumidores comparten contenido online con otros.

Por último, en la infografía aparecen unos consejos para llevar a la práctica el boca a boca, como por ejemplo, facilitar el contenido online dando la posibilidad de que se pueda compartir. Otro consejo es que se consulte el éxito de la campaña preguntando a nuevos clientes cómo supieron de la marca y haciendo una medición de las veces que se ha compartido en las redes sociales.

Fuente:http://www.marketingdirecto.com/actualidad/infografias/la-importancia-del-boca-a-boca-para-el-exito-de-un-producto-o-una-marca/

CONACYT dispondrá de nuevas plazas y becas para jóvenes investigadores

atomo_higgsEn los últimos años, la falta de oportunidades a nivel laboral y académico ha provocado que los jóvenes expertos más talentosos en las áreas relacionadas con la ciencia y la tecnología elijan migrar hacia otros países. Para contener esta “fuga de cerebros”, las autoridades mexicanas trabajan desde hace tiempo en un proyecto que permitirá aumentar en casi 5 mil millones de pesos el presupuesto destinado al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) para el año 2014.

De concretarse la propuesta, el organismo obtendrá una cantidad de recursos récord en su historia, lo que habilitará a la creación de 3.500 plazas más en el Sistema Nacional de Investigación y aumentará en 16.000 el número de becas ofrecidas para cursar posgrados, según informa el portal Milenio.

En declaraciones a este medio, el director general del CONACYT, Enrique Cabrero, aseguró que el incremento de presupuesto estipulado en un 20,3% ayudará enormemente a apoyar la investigación en nuestro país, así como brindar a más alumnos de bajos recursos la posibilidad de continuar sus estudios universitarios gracias los programas de beneficios.

Asimismo, se creará por primera vez una bolsa destinada a jóvenes investigadores para que continúen capacitándose, sin necesidad de abandonar la universidad o emigrar a otros países.

Para esto se destinarán un total de 550 millones de pesos y el año que viene se abrirá la convocatoria oficial en diez áreas diferentes consideradas de interés nacional.

Se creará por primera vez una bolsa destinada a jóvenes investigadores para que continúen capacitándose, sin necesidad de abandonar la universidad o emigrar a otros países.

Fuente:http://noticias.universia.net.mx/actualidad/noticia/2013/09/18/1050383/conacyt-dispondra-nuevas-plazas-becas-jovenes-investigadores.html

Los jóvenes esperan de sus jefes desafíos, flexibilidad y autonomía

Successful BusinessLas personas llegan a un trabajo por la empresa y se van por el jefe. Es una de las frases más repetidas por los especialistas en Recursos Humanos. Después de que los reclutadores trabajan arduamente en conseguir candidatos que reúnan todas las condiciones solicitadas por el empleador para cubrir una posición determinada, el gerente que va a ser el jefe del futuro empleado se presenta en la entrevista final y desalienta al postulante. Es el momento de la verdad, en que la trabajosa construcción de una “marca empleadora” por parte de la organización choca con la realidad de los estilos y limitaciones personales de sus líderes.

Adicionalmente, las particularidades de las distintas generaciones que hoy conviven en los ámbitos laborales complejizan aún más la dinámica de los vínculos entre jefes y empleados.

Procurando indagar sobre estos puntos, la relación de los jóvenes con sus jefes fue la temática de la cuarta Encuesta de Empleo de Universia y Trabajando.com, que iEcopresenta en exclusiva. Del estudio, realizado online en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Puerto Rico y Uruguay, participaron 5.575 personas. El 44% indicó que era universitario y otro 17% dijo ser universitario en curso.

En relación con los resultados locales, el 67% de los encuestados dijo tener un jefe hombre, mientras que el 33% tiene una jefa.

Poco más de la mitad (56%) de los jefes son mayores de 42 años. Pero también se registra un avance de los líderes jóvenes, ya que el 22% tiene entre 28 y 37 años.

A la hora de calificar el tipo de relación que tienen con su jefe, el 69% la consideró buena o muy buena; el 23%, regular y solo el 8% dijo que es mala. En cuanto a las características que resaltan, se destacan los jefes que delegan tareas y fomentan la creatividad (25%), son buenos líderes (11%) y buscan consenso (11%). Según los encuestados, también hay jefes autoritarios (24%), ausentes (18%) y que brindan poca autonomía (11%).

De hecho, en la columna de las quejas que los empleados tienen con respecto a sus jefes, figura que no comunican (17%) ni escuchan (12%), que no reconocen el trabajo hecho (16%), son injustos (9%), no afrontan ni resuelven problemas (14%) pero todo lo piden “para ayer” (11%).

Por el contrario, los aspectos más valorados en un jefe son que comunica bien las tareas (20%), brinda confianza (18%) y autonomía (14%), es flexible (10%) y competente (10%).

Omar Gennari, gerente general de Great Place to Work (GPTW), consultora que confecciona el ranking de las empresas consideradas como los mejores lugares para trabajar, destaca el gran impacto que tiene en el clima laboral el vínculo entre el líder y el colaborador. “Según nuestras mediciones es clave, porque a partir de ese vínculo se potencian otras cuestiones que tienen que ver con el orgullo por la empresa y la posibilidad de disfrute en el trabajo”, afirma Gennari.

De acuerdo con el consultor, este no es un fenómeno exclusivo de las organizaciones, sino que alcanza a toda la sociedad: “todos necesitamos confiar en nuestros líderes, que sean creíbles, íntegros y que nos respeten”, asevera. Es un hecho que actualmente las empresas tienen muchas políticas y prácticas en este sentido, pero no siempre se logra que los líderes se apropien de esas políticas y las ejecuten cabalmente. “Las compañías deben esforzarse en generar políticas que lleguen a todos. Los líderes deben estar informados consistentemente sobre las mismas, tomarlas como propias y presentarlas al equipo de modo personalizado”, analiza Gennari.

En GPTW realizaron una investigación entre 60.000 personas sobre los atributos que debería tener una compañía para ser elegida como empleadora. Entre otras cosas, detectaron que los encuestados de entre 18 y 30 años, con mayor nivel de escolaridad, privilegian aspectos que tienen que ver con la red vincular, más allá de las grandes marcas o la solidez financiera.

“Los jóvenes pretenden desafíos, ser respetados y valorados, aprendizaje constante, ambientes amigables, beneficios flexibles que los ayuden a balancear su vida laboral con la personal y que se celebren sus logros”, concluye Gennari.

Quienes integran la llamada generación Y no aceptan la jerarquía por sí misma: el líder se tiene que ganar su lugar para ser reconocido y aceptado. Y muchos de los jefes de esos jóvenes provienen de otro paradigma de valores y viven esta postura como falta de compromiso e involucramiento.

Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Latinoamérica y autor del libro El trabajo en la posmodernidad , señala que para las generaciones más jóvenes la jerarquía como valor ya no existe y esto no solo ocurre en los espacios laborales, sino en general: “Las generaciones anteriores teníamos un respeto por la autoridad que hoy no existe. La autoridad está cuestionada”. Esto, evidentemente, pone en jaque a los jefes que tienen que acudir a nuevas herramientas para gestionar y hacer cumplir objetivos.

José Luis Roces, director del Centro de Desarrollo del Liderazgo del ITBA, completa el cuadro: “Los profesionales menores de 30 años no aceptan estilos autoritarios o rígidos que los hagan trabajar bajo presión y reaccionan mal frente a modelos de control basados en la amenaza o el temor. Las propuestas de largo plazo no les atraen, lo que requiere, por parte de los jefes, propuestas motivacionales orientadas a temas que los movilizan, como los ecológicos o el voluntariado”, ilustra.

“El eje del trabajo cambió; ya no es un medio de ubicación social, los jóvenes ya no se construyen a partir del trabajo, tienen menos miedo a perderlo y les importa menos desafiar al jefe”, opina Maison. A su juicio, los jóvenes valoran a los jefes que comparten el conocimiento y lo ponen en disponibilidad para que los equipos lo compartan y trabajen.

“Ante un proyecto importante, el jefe puede bajar objetivos e instrucciones, o puede dejar que el grupo se organice a partir de su guía y los recursos que pone a disposición del equipo. Así, ocupa un lugar de consultor antes que el de alguien que da órdenes. Y los equipos lo respetan y funcionan”, propone el directivo de Unilever.

En este sentido es que una de las misiones que aparecen como ineludibles para los líderes tiene que ver con ayudar a los más jóvenes a entender el significado de la tarea que desarrollan. Como no todas las instancias laborales son necesariamente seductoras, es crucial, para mantener el compromiso, transmitir el sentido global de la tarea que están desarrollando: cómo aporta el trabajo personal o del equipo a la visión final de la organización y qué rol social cumplen los productos o servicios que brinda la empresa.

A los jefes, liderar desde este nuevo lugar les resulta muy complejo. Se sienten muy cuestionados permanentemente y así es difícil que puedan resultar inspiradores. “Hay que brindarles mucha capacitación sobre los nuevos valores generacionales, para que no tomen los desafíos como algo personal y no se irriten rápidamente. Para liderar a los nuevos jóvenes hay que estar preparados para tener conversaciones difíciles y para tender puentes entre sistemas de valores diferentes”, concluye Maison.

En esta misma línea, Ana Magallanes, jefa de Empleos y Selección del área de Gestión y Desarrollo de Personas del Banco Santander Río, remarca que en la compañía trabajan varias generaciones, por lo que el tema de la convivencia entre ellas atraviesa todas las instancias y se impulsan muchas políticas en ese sentido: “Lo que más valoran los jóvenes es el clima laboral, la autonomía y la flexibilidad. Además, buscan desafíos y proyectos que funcionen como factor de retención”, destaca.

En su opinión, la principal diferencia tiene que ver con los tiempos: “Los jóvenes manejan tiempos muy cortos, quieren una respuesta inmediata para todo, y los más grandes tienen tiempos más largos para asimilar políticas y dar respuestas. Como compañía trabajamos para implementar políticas que sean sostenibles y se practiquen en toda la organización, y eso lleva tiempo”.

La ejecutiva del Santander Río considera que se trata de un camino que está trazado y hay que seguir recorriéndolo: “Es importante seguir trabajando en que las expectativas y demandas de esta generación se puedan sostener en el tiempo y trasvasen a toda la organización. En este sentido, a las empresas cada vez se nos va a demandar más”, afirma.

En las organizaciones hace ya un tiempo que se está pensando en cómo gestionar y liderar a quienes se van incorporando a la vida laboral. A las empresas que siguen funcionando con viejos formatos, les cuesta cubrir las posiciones y lograr que la gente se quede, ya que el mercado es muy dinámico y necesita a los jóvenes.

Laura Bittoco, gerente general de Grupo Hidalgo –que acaba de publicar un informe en el que se afirma que los jóvenes profesionales exigen menos rigidez y más comunicación–, afirma que es erróneo considerar que “los jóvenes no quieren trabajar, sino que quieren hacer un mix entre las tareas rutinarias y el aprendizaje. Por eso necesitan jefes que los escuchen y les permitan aprender. Esperan un entorno dinámico que les permita adaptarse a sus necesidades y les brinde oportunidades”.

En ese sentido, a su juicio, el objetivo del jefe debe ser lograr un diálogo abierto y funcionar como orientador. Algo que suele depender más del estilo personal que de la edad: “debe tener buena llegada para que pueda ser visto como un referente”, afirma la consultora.

Para Andrea Avila, CEO de la consultora Randstad, el desafío para el liderazgo, en general, es que las políticas se trasunten en hechos concretos cotidianos. “Para eso hay que contar con jefes que comulguen con esas políticas y las quieran hacer vivas. Esto requiere mucho coaching y seguimiento para esos jefes, ya que en una misma organización suelen verse resultados muy disímiles”, opina Avila.

Con respecto a la generación Y, la consultora señala que el principal desafío es que los jefes rompan con sus propios paradigmas que indican que es obligatorio estar disponible todo el tiempo para trabajar: “El jefe debe aprender a diferenciar si sus solicitudes son negociables, según cómo se relacionen con los objetivos”.

Avila también advierte que no se debe caer en el facilismo de decir que los jóvenes no se comprometen: “Tienen un compromiso que se manifiesta de forma diferente, lo que no quiere decir que sean irresponsables o no quieran llevar adelante su tarea. Y la clave en la inserción de las nuevas generaciones son los jefes, que deben aportar una mirada más abierta, orientada a evaluar rendimiento e interacciones más allá de los horarios cumplidos”.

Como afirma José Luis Roces, los jóvenes son la fuente del talento que requieren las empresas para ser competitivas e innovadoras en el futuro, por lo que las empresas deben generar criterios de liderazgo que sean aptos para que puedan desarrollar su potencial.

Fuente:http://ht.ly/oV8AM

Sector público, el mejor lugar para trabajar

Por segunda ocasión, Great Place to Work presenta los indicadores sobre el panorama laboral del sector financiero. El FIRA, de Banco de México, se colocó a la cabeza en tanto que Infonavit cayó dos sitios desde el primero que obtuvo el año pasado. En las empresas con menos de 1,000 trabajadores, dio la sorpresa Daimler Financial Services, que trepó al primer sitio luego de que el año pasado no subiera al estrado.

1. FIRA
Más de 1,000 colaboradores

El secreto está en la cooperación

La cooperación de todas las áreas y el liderazgo centrado en la alta confianza son elementos que permitieron que los Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA) obtuvieran el primer lugar en el Ranking Financiero 2013 del Great Place to Work.

Katia Aceves, subdirectora de Recursos Humanos de FIRA, comentó que se implementaron algunos cursos para los colaboradores en el liderazgo centrado en la alta confianza, un modelo de trabajo en el que se pone énfasis en la credibilidad, confianza, orgullo por su trabajo y el compañerismo, así los líderes tienen una misma visión y un mismo objetivo”.

En la institución pública, dependiente del Banco de México, también se trabajó en las necesidades externas al ámbito laboral, como tiempo para desarrollar su vida personal, lo que llevó a distintas campañas internas entre las jefaturas de áreas que buscaban acoplar estas necesidades personales con las funciones de su actividad.

“Se concientizó a los jefes para que dieran permisos al personal, sin importar el escalafón, de ausentarse por compromisos escolares de los hijos, cuando estos se enfermaran e incluso permitir más tiempo con ellos”, dijo Aceves.

Explicó que el esfuerzo se realizó durante varios años y permitió que a lo largo de los últimos cinco se observen mejores resultados, reflejándose en distintos reconocimientos.

Para poder tener estas mejoras, Recursos Humanos se puso el objetivo de identificar las áreas de oportunidad de cada una de las oficinas regionales de FIRA. De esta forma, a través del departamento de desarrollo organizacional, se dedicó a mejorar estas áreas.

“Se hizo un plan, se establecieron compromisos para alcanzar las metas y para mejorar el clima laboral, con lo que cada año se observaron adelantos en esas oficinas”, expresó la subdirectora.

Destacó que el apoyo de la alta dirección es básico para que el modelo organizacional de FIRA se desarrolle de forma completa. Reflejo de esta actitud son los buenos resultados en premios como Great Place to Work.

2. GRUPO COMPARTAMOS
Más de 1,000 colaboradores

Las personas, al centro de la empresa

El buen entorno laboral y los buenos resultados que tradicionalmente ha tenido Banco Compartamos dentro del ranking Great Place to Work se deben en gran parte a su modelo de administrar el capital humano, el cual se basa en poner en el centro de la empresa a las personas que colaboran en todas las áreas del corporativo.

Héctor Cerviño, director de asuntos humanos de Grupo Compartamos, explicó que cuentan con “un modelo denominado FISEP: físico, intelectual, social, espiritual y profesional, el cual promueve estas dimensiones en todos los colaboradores de la empresa, y lo elevamos al bono anual y a las métricas y monitoreo, para alcanzar las metas requeridas”.

El directivo mencionó que para que las empresas puedan colocar a las personas en medio de sus estrategias, es necesario proveer al modelo de administración de los recursos humanos la infraestructura, los recursos monetarios y la atención de la dirección general.

En el caso de la infraestructura, ésta no necesariamente debe ser física, sino también administrativa, en la cual se le pide a la persona que tenga un balance profesional adecuado, pero también se le fomenta un balance familiar sano.

“Si le pedimos al colaborador cierta hora de entrada y somos inflexibles en ese punto, por ejemplo, también tenemos que cumplir con el acuerdo de que la persona salga de su jornada laboral a una hora que le permita estar con su familia. No evaluamos a la persona por el tiempo que permanece en las oficinas, sino por el cumplimiento de las metas”, aseguró Cerviño.

Desde la alta dirección del grupo hasta las jefaturas más operativas, la filosofía permea a las distintas áreas, por lo que los objetivos en la administración del capital humano están delineados y pueden ser perfectamente medibles.

“El área de Asuntos Humanos está al mismo nivel que la de finanzas o cualquier otra y le reporta directamente al Director General, por lo que las soluciones se consensan desde la alta dirección, involucrando a todas las áreas”, dijo Cerviño.

3. INFONAVIT
Más de 1,000 colaboradores

El Instituto bajó a la tercera posición

El Infonavit ya no es la mejor empresa financiera para trabajar; el año pasado, el Instituto ganó el primer lugar en el ranking Great Place to Work; sin embargo, para el 2013, retrocedió dos lugares y quedó en tercera posición.

Los puntos que Great Place to Work evalúa en las empresas son el orgullo que las personas sienten por laborar en ella, el respeto, el compañerismo, la imparcialidad y la credibilidad.

El año pasado, a pesar de ganar la primera posición de este ranking, uno de los elementos que el Instituto consideraba que debía trabajar más era el de la imparcialidad, debido al hecho de tener trabajadores sindicalizados y no sindicalizados, lo cual genera un ambiente tenso entre los trabajadores.

De acuerdo con una encuesta realizada por este medio a empleados del Infonavit, sobre la percepción que tienen sobre éste y cómo se encuentra el ambiente laboral dentro del fondo de vivienda, se destacó que los trabajadores tienen temor a ser despedidos o relevados de sus puestos.

“A muchas personas las han cambiado de puesto, pero a los pocos días les dicen que están despedidos”, afirmó un trabajador que tiene 14 años trabajando en el Infonavit.

Comentó que desde el 2012, cuando se enteraron de que entraría una nueva administración, comenzó un ambiente tenso en el Instituto, debido a que los cambios de dirección siempre generan entrada y salida de personas.

Otro trabajador del Instituto, con cinco meses de antigüedad, afirmó que pese a los cambios registrados en los últimos meses, el sentimiento de apego y compromiso no se vio afectado.

“Dentro del ambiente laboral, hay mucha comunicación entre los altos niveles, mandos medios y operativos; siempre se da una interacción clara y concisa”, dijo.

1. DAIMLER FINANCIAL
Menos de 1,000 colaboradores

“El compromiso es con la excelencia”

Para Daimler Financial Services México, ser una de las mejores empresas para trabajar en el país es un trabajo de todos los días. “El hecho de estar clasificado no significa que ya hicimos todo lo que debemos hacer. Esto hay que reforzarlo”, apuntó Eduardo López, responsable del área de Recursos Humanos de la empresa.

Daimler Financial Services México es el brazo financiero de la empresa automotriz. Otorga créditos para la adquisición de vehículos comerciales de las marcas Mercedes-Benz, Freightliner y el modelo Sprinter. En el caso de nuestro país, ha participado en la encuesta de Great Place To Work durante ocho años, tiempo en el que ha logrado diferentes posiciones. Este 2013 quedó en primer lugar del ranking financiero en la categoría de menos de 1,000 colaboradores.

Eduardo López destaca que para lograr este objetivo se fomentan en la empresa valores como la integridad, la apertura, el respeto, enfoque al cliente, compromiso con la excelencia, gente inspirada, facultada y diversa, así como responsabilidad financiera y social.

Ello, añade, se alinea con los dimensiones del Great Place To Work que son: credibilidad, imparcialidad, respeto, compañerismo y orgullo.

Con base en estas consideraciones, Daimler Financial Services México genera diversas iniciativas en materia de recursos humanos como darle un impulso a la diversidad, para lo cual son certificados por el Instituto Mexicano de la Mujer (de los 140 colaboradores, 60% son hombres y 40% mujeres).

Otra de estas iniciativas es la participación de sus trabajadores en programas sociales desarrollados en comunidades específicas del país. Próximamente trabajarán con una asociación llamada Techo, donde los colaboradores contribuirán en la construcción de viviendas.

2. RESUELVE TU DEUDA
Menos de 1,000 colaboradores

El secreto ha sido derribar los muros

Cuidar la satisfacción personal de la plantilla laboral de Resuelve tu Deuda es un punto clave que ha ayudado a que la reparadora de crédito se mantenga dentro de las mejores empresas del sector financiero para trabajar en el 2013, según el ranking Great Place to Work.

Francisco Quintana, director de Recursos Humanos de la empresa, explicó que desde el inicio del 2013, Resuelve tu Deuda comenzó a implementar programas para mejorar el ambiente entre el personal. Por ejemplo, incentivar la práctica de diversos deportes como futbol, maratón y boliche con la intención de reforzar la satisfacción de los empleados de la empresa.

“En el último año hemos reforzado aspectos para que cada persona se sienta respetada; nosotros entendemos que quien trabaja aquí es una persona antes que un colaborador; por lo tanto tratamos de cuidar ese desarrollo integral”, refirió Quintana.

Otra de las ventajas que ha influido en mantener un ambiente laboral de cordialidad y respeto – según Quintana – es que continúa la comunicación directa entre los directivos y todos los trabajadores. “En nuestras oficinas no hay ninguna oficina privada. No hay paredes, no hay nada que interrumpa el flujo de comunicación entre los empleados”.

El directivo mencionó que al ser una reparadora de crédito, la presión que se vive dentro de la empresa es mucha, lo cual puede ocasionar que algunas personas que no están acostumbradas a ese nivel de exigencia renuncien, y a decir de Quintana ésta es una de las principales causas de rotación.

El directivo está consciente de que para disminuir el nivel de rotación dentro de la empresa se tiene que capacitar a los supervisores para que exista una buena relación con la gente que está a su cargo.

3. TU HIPOTECA FÁCIL
Menos de 1,000 colaboradores

La meritocracia es parte fundamental

El reconocer el trabajo de las personas y remunerarles segúnsus resultados es un factor fundamental para que Tu Hipoteca Fácil sea de las mejores empresas para trabajar del sector financiero con menos de 1,000 colaboradores, según Great Place to Work 2013.

Fernando Soto-Hay Pintado, director general de Tu Hipoteca Fácil, expresó que los trabajadores de la empresa y que tienen la intención de crecer profesionalmente tienen que hacerlo por sus propios méritos.

Explicó que otro factor que ha influido para que Tu Hipoteca Fácil se haya mantenido entre las mejores empresas para trabajar es la implementación de sistema dentro de la organización donde no existen los jefes. “Aquí lo que hay son responsables; cada quien tiene una responsabilidad y hace lo que debe en el momento que tiene que ser”.

En torno a la equidad de género, Soto-Hay Pintado manifestó que dentro de la empresa no hay diferencia entre hombres y mujeres, así como en cuestión de edad. Tu Hipoteca Fácil se mantuvo en la tercera posición del ranking Great Place to Work 2013, misma que ocupó en el 2012.

4. RSA SEGUROS MÉXICO
Menos de 1,000 colaboradores

Lucha contra 
la alta rotación

Royal & Sun Alliance Seguros (RSA)tiene un índice de rotación de empleados que oscila entre 9 y 10% desde hace dos años.

Las personas se sienten parte de la empresa y están comprometidas con los objetivos de la aseguradora, informó Fernando Pérez Gavilán, director de Recursos Humanos de la compañía.

“Los colaboradores se sienten cercanos a la compañía. No sólo eso, sino que se sienten parte de ella, les gusta su trabajo, venir a realizarlo cada día. Saben que sus opiniones son tomadas en cuenta”, enfatizó el directivo.

Este año, RSA ocupa la posición número cuatro como la mejor empresa financiera de menos de 1,000 colaboradores para trabajar, según los resultados del índice Great Place to Work.

El directivo destacó que se promueven programas de desarrollo de talento para diferentes niveles. Además, precisó que lanzaron el premio de calidad, con el que los directores de la empresa reconocen el desempeño de su personal.

Fernando Pérez destacó que entre las prestaciones que ofrecen se encuentra una póliza de vida y gastos médicos.

15. BURÓ DE CRÉDITO
Menos de 1,000 colaboradores

Ha logrado la pertenencia de su equipo de trabajo

Buró de Crédito sabe que sus empleados son su activo más importante. También sabe que al cuidar su salud, calidad de vida y entorno, se fomenta lo que toda empresa busca: la productividad de su gente.

María Eugenia Rico, directora de Recursos Humanos de Buró de Crédito, explicó que una de las principales iniciativas que se ha fomentado dentro de la organización es la cultura de la salud, a través de jornadas en las cuales la empresa subsidia los exámenes médicos de sus empleados, así como las vacunas, y realiza pláticas con expertos, para fomentar una cultura orientada a concientizar a los empleados sobre la importancia de tener un buen estado de salud.

Además, por medio de la creación de un club de corredores, han fomentado la actividad física entre sus empleados.

La responsable del área de Recursos Humanos aseguró que también se han establecido políticas y reglamentos claros, es decir, el trabajador sabe qué puede recibir de la empresa, lo que sin duda fomenta una comunicación adecuada.

Buró de Crédito ha logrado colocarse en tres ocasiones dentro del ranking de Great Place to Work.

El primer año ocupó la posición 46 entre 80 empresas que participaron; el segundo se colocaron en la posición 21, entre las empresas de menos de 1,000 colaboradores, y este año están en el lugar 15.

De acuerdo con la Directora de Recursos Humanos de la empresa, el orgullo de pertenecer a esta organización es el rubro mejor calificado por los empleados.

Después de 18 años de su fundación, hay trabajadores con ese mismo tiempo de antigüedad, así que la rotación del personal es mínima: 3.7%, ello a pesar de contar con un call center, área que podría provocar mucha volatilidad. (Sonia Soto Maya)

Mejores lugares para trabajar

Fuente:http://eleconomista.com.mx/sistema-financiero/2013/09/18/sector-publico-sigue-cabeza

Hablemos de mujeres

Logo serie 100 Mujeres

En el último siglo la mujer ha hecho avances extraordinarios. Pero a pesar de sus logros en la obtención de derechos políticos, culturales y sociales, aún tienen desafíos importantes en comparación con los hombres.

Dependiendo de dónde se encuentren, los problemas que afrontan pueden ser variados. Algunas tienen dificultades para acceder a la educación o la salud, otras luchan por mejores salarios.

Y entre esas dificultades también debemos considerar situaciones realmente peligrosas: la amenaza de la mutilación genital femenina, la violencia doméstica o el abuso sexual.

Sin embargo, muchos piensan que nunca ha habido un mejor momento para ser mujer. Por ejemplo, en América Latina se puede destacar el número de mujeres que han llegado a la presidencia.

En general más mujeres están ingresando a la educación superior, adquiriendo más derechos y protección legal en el mundo. Además ahora están en capacidad de ofrecer a sus hijas un futuro mejor.

Entonces, ¿cómo podemos hablar de un tema tan complejo y tan lleno de matices, tomando en cuenta que involucra a unas tres mil quinientas millones de personas en más de 200 países?

Un mes, muchas preguntas

Mujer afgana

La realidad de la mujer puede ser muy diferente en distintas partes del mundo. ¿Cómo es en su país?

El próximo mes de octubre, la BBC tratará de arrojar luz sobre la vida de las mujeres en el siglo XXI a través de una temporada especial llamada “100 Mujeres”. Durante esos días, y en varios idiomas y formatos, exploraremos los riesgos, los retos y las oportunidades que ellas enfrentan todos los días, en las diferentes regiones del planeta.

Pero antes de dar inicio al debate, queremos que nuestras audiencias, en todos los idiomas y desde todos los rincones del mundo, nos digan lo que piensan:

  • Donde usted vive, ¿cuáles son los principales desafíos económicos para la mujer?
  • ¿Creen que las mujeres podrán asumir un papel más importante en la política y los negocios?
  • ¿Son las exigencias de la maternidad y la vida familiar un obstáculo para el progreso?
  • Y hablando de progreso, ¿qué pasa con el feminismo? ¿Todavía juega un papel importante en la actualidad?
  • ¿Cuál considera que es el papel de la religión en el empoderamiento de las mujeres?
  • ¿Cuál cree usted que es el mayor riesgo que enfrentan las mujeres?
  • Y, por supuesto, ¿qué pasa con los medios de comunicación? ¿Cómo cree que lo estamos haciendo? ¿Estamos representando a las mujeres correctamente, contando sus historias como deberíamos?

La idea es recoger sus inquietudes y tratar de responderlas a lo largo de octubre, gracias a nuestra red corresponsales en el mundo. Pero queremos escuchar sus historias a medida que avanzamos.

La BBC culminará esta temporada con una conferencia en la que participarán 100 mujeres de todo el mundo, por eso el nombre. La cita será el viernes 25 de octubre en el edificio New Broadcasting House, nuestra sede de Londres.

La conferencia se transmitirá por internet, por el canal de TV BBC World News y en radio, a través del Servicio Mundial de la BBC.

Buscamos que con nuestra temporada “100 Mujeres” podamos ofrecer un espacio de representación a las mujeres y queremos que usted participe de esa experiencia.

Fuente:http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2013/09/130917_participe_serie_100_mujeres.shtml?ocid=socialflow_facebook_mundo

Los jóvenes escépticos

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Hace 12 años, en septiembre de 2001, yo era profesor universitario. Mis mejores recuerdos de aquellos semestres en el Tec (y los que impartí después, en la Ibero) tienen poca relación con el dossier del curso de periodismo que tan cuidadosamente preparé. Las anécdotas más entrañables tienen que ver con las discusiones que, como buen salón lleno de veinteañeros (el profesor incluido), tuvimos todos sobre la situación del país y del mundo. Después de los atentados del 11 de septiembre, por ejemplo, me acuerdo haber tenido con mis alumnos una larga plática sobre terrorismo. Les platiqué lo que sabía de Al-Qaeda: les sorprendió —como a todos— el calibre de furia de la organización islamista. Recuerdo claramente que, casi de manera natural, la charla desembocó en el papel que ellos, como jóvenes, querían tener en el nuevo mundo que se nos había venido encima, de la nada, en una mañana soleada en Nueva York. A pesar de la destrucción que acabábamos de presenciar, el ánimo no era sombrío. Después de todo, en México acababa de ocurrir la alternancia y parecía —solo parecía— que la transición rendiría frutos. Los años de violencia que viviríamos después resultaban si no impensables sí remotos. Antes de terminar la conversación, pregunté a mis alumnos cuántos de ellos considerarían dedicarse a la vida pública, a entrarle al gobierno de manera formal. Según recuerdo, más de la mitad levantaron la mano, apenas horas después de ser testigos del horror del terrorismo pero aún inspirados (supongo) por el clima de renovación que se respiraba entonces en México. Esos eran y en eso creían los jóvenes en 2001, o al menos los que yo conocí.

Muchas veces me he preguntado qué piensan y qué creen los jóvenes en 2013. ¿Cómo han digerido los años de violencia por los que ha atravesado México? ¿Cómo responderían, por ejemplo, aquella pregunta que les hice a mis alumnos hace 12 años? ¿Cuántos jóvenes, de la llamada “generación del milenio”, estarían dispuestos a (ya no digamos entusiasmados de) dedicarse al servicio público, entrarle a la política? A juzgar por lo que he escuchado y leído, las vías formales de la política no les resultan apetecibles. Lo suyo, parece, es el cambio por otras vías. Por momentos parece no tener paciencia con la democracia deliberativa porque a) sus métodos y sus tiempos les exasperan o b) simplemente no creen que la democracia exista. No quieren subirse a un tren destartalado ni, peor todavía, a un tren que creen fantasma.

Y no están solos. Entre los jóvenes estadounidenses, por ejemplo, hay un escepticismo crónico frente a la política formal. Un estudio de la universidad de Harvard, publicado a finales de abril, revela a qué grado los jóvenes han dejado de creer en los cauces institucionales como una vía para la resolución de problemas. Basten algunos datos, resaltados también en un extraordinario ensayo publicado en la revista The Atlantic. Tres de cada cinco encuestados dijeron sospechar que los políticos buscan cargos de elección popular por razones meramente egoístas. Casi 60% dice que los políticos tienen prioridades distintas a las suyas. Quizá el dato más impresionante sea este: casi 50% de los jóvenes que participaron en el estudio afirmaron que la política ya no es la manera de resolver los retos que enfrenta su país.

Una de las inferencias más reveladoras y graves del estudio de Harvard es el efecto que este escepticismo tiene en el desarrollo vocación de la “generación del milenio” en Estados Unidos. De acuerdo con un análisis similar —que estudia la transición de la vida académica a la vida profesional— los jóvenes estadounidenses están perdiendo interés en el servicio público como opción de carrera. Hace apenas unos años, el porcentaje de estudiantes que se decía interesado en el sector era superior a 10%. Ahora, con trabajo alcanza 6%. De esos, dice el estudio, también resaltado en The Atlantic, poco más de 2% considera una carrera en el gobierno federal como una opción apetecible. El reportaje de The Atlantic remata con una cita que ilustra la situación con toda claridad: “Quiero cambiar el mundo y eso no lo puedo hacer desde un puesto de elección popular”, dice un alumno de la prestigiada Kenedy School of Government de Harvard, un programa pensado, precisamente, para nutrir el sector público de servidores preparados a plenitud.

El escepticismo entre los jóvenes es comprensible y hasta loable. Los retos que enfrenta el mundo requerirán, sin duda, de iconoclastas que resistan la ortodoxia. Pero quizá también sea hora de preguntarnos cómo sanar las heridas que ha dejado la imperfecta democracia entre esta generación que la mira con tanta desconfianza. Porque lo único peor que la democracia es la ausencia de democracia, lo único más exasperante que las instituciones es la falta absoluta de instituciones, con todo y sus desconsuelos.

Fuente:http://www.milenio.com/cdb/doc/impreso/9191530

La educación a distancia en España: alternativa durante la crisis

La segunda oportunidad llega en muchos casos a distancia. A María de los Ángeles Olmedo le llegó por esa vía a los 24 años, cuando decidió retomar los estudios que dejó a los 14. A distancia ha conseguido el título de la ESO y el de bachillerato de ciencias. Si la crisis ha empujado a miles de jóvenes a seguir estudiando o a retomar los libros después de abandonados (este curso habrá 282.000 alumnos más de FP y bachillerato que en 2008-2009), la opción a distancia se está convirtiendo en una de las principales vías de reenganche. En el bachillerato, esta vía ha crecido un 54% desde que arrancó la crisis (hasta alcanzar los 61.503) y en la FP se ha multiplicado por 3,6 hasta 51.989. Más del 93% de la oferta a distancia es pública.

“Me cansé y lo dejé”, explica María de los Ángeles Olmedo cuando recuerda el momento en el que decidió abandonar los estudios. Luego fue dando tumbos de un trabajo a otro. Pero, 10 años después, decidió volver a estudiar “por coraje”. A los 24 años fue a una entrevista de trabajo para un puesto de cajera y le pidieron que hiciera unos cálculos mentales. “Tardé mucho tiempo y por eso no me cogieron”. Así que esta jienense, que ahora tiene 29 años, decidió volver: tras lograr los títulos de ESO y Bachillerato, el siguiente paso es una FP.

Si Andalucía es la comunidad que más destaca en el bachillerato online (la cifra se ha doblado en los últimos cursos, el pasado eran casi 17.000), Canarias y Cataluña se le suman en la FP a distancia: las tres autonomías concentran la mitad del alumnado de toda España en esta opción de estudios.

La vuelta de estos alumnos y el aumento de los jóvenes que no llegan a dejarlo ha reducido la cifra de abandono escolar temprano al nivel más bajo desde que hay estadísticas: 24,9% en 2012, aunque aún es de las mayores de Europa. Por eso muchos expertos se quejan de que se hagan recortes tan profundos precisamente ahora: el gasto público educativo desde 2009, y según las cifras que ayer presentó el ministerio con la estimación inicial de 2013, se ha reducido en 5.657 millones de euros (si se comparan presupuestos iniciales de 2010 y 2013, la bajada es 1.000 millones mayor).

Las siguientes son las principales cifras del curso que acaba de comenzar:

  • Más alumnos. El alumnado en los colegios e institutos españoles crece por duodécimo curso consecutivo hasta 8,08 millones de estudiantes de infantil, primaria, ESO, bachillerato y FP. El mayor aumento se da en estas enseñanzas profesionales (5,2%): ya son casi 700.000 estudiantes.
  • Menos profesores. Mientras, el número de profesores desciende en la escuela pública. El ministerio no ha hecho estimación para este curso, pero el anterior tuvo cerca de 21.800 docentes menos en la pública que en 2010-2011. Para encontrar una cifra de docentes más baja que ahora (474.993) hay que llegar a 2007-2008, cuando había casi 600.000 alumnos menos. En la privada y concertada, el número de profesores creció los dos últimos cursos un 1,4% (2.623) y el alumnado un 1,3 (32.710).
  • Bajada en infantil. La educación infantil pierde alumnado por segundo año consecutivo, un 0,7%, hasta quedarse en 1,88 millones. El ministerio asegura que el motivo principal es el descenso de la natalidad y que el impacto de la crisis es “marginal”. Pero lo cierto es que en el tramo hasta tres años, que no es gratuito tampoco en la pública (los padres pagan en función de la renta), el descenso ha sido mayor: 1,1%.
  • La pública gana peso. La proporción de alumnos que estudian en escuelas públicas (68,3%) crece por cuarto año consecutivo después de otros tantos de bajada. El aumento se debe sobre todo a las enseñanzas pos-obligatorias (en concreto al bachillerato y la FP de grado medio), donde apenas hay colegios concertados.

Fuente:http://sociedad.elpais.com/sociedad/2013/09/16/actualidad/1379357597_385761.html